تهدید را هشدار هر تهدید محیطی بر یکی از ضعف‌های سازمان، وجود یک مسئله می‌دهد. و در بسیاری از موارد تهدیدهای محیطی علیه قوت‌های سازمان آن را قرار می‌دهد. در محدودیت تلقی فرصت‌های محیطی با ضعف‌های سازمان نیز نشان از آسیب‌ پذیری سازمان دارد.( بونه و کونز ۱۹۹۲ )
تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان فهرستی از منابع مهم موجود از نظر انسانی، مالی و تجهیزاتی و . . . در اختیار مدیران می‌گذارد. در این مرحله هدف این است که منابع کلیدی و استراتژیک سازمان مورد ارزیابی قرارگرفته و تصویری از امکانات سازمان جهت تحقق اهداف و همچنین ضعف‌ها و نارسایی‌های داخلی را مشخص نماییم. باید بدانیم هر سازمان طبق اصل هم پایانی ممکن است بتواند از چندین راه مختلف به هدف‌های معین خود برسد، بنابراین شناسایی ضعف‌ها و قوت‌های درونی موجب می‌شود مدیران بتوانند از میان طرق گوناگون مناسب‌ترین راه را برای رسیدن به اهداف پیدا کنند. ( رضاییان ۱۳۸۴)

۲-۱-۱۴)تدوین استراتژی
در این مرحله باید مجموعه استراتژی های قابل‌استفاده را لیست کرده و سپس با بهره گرفتن از مدلهای مختلفی که در بحث‌های مدیریت راهبُردی آمده است و با توجه به نتایج به دست آمده از تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب کنیم. در این مرحله مشارکت مدیران میانی و حتی مدیران رده پایین جهت افزایش انگیزش اهمیت زیادی دارد. در این مرحله برنامه‌ریزی با به کار گرفتن یک یا چند معیار مانند میزان عملی بودن، مفید بودن، قدرت حل مشکلات، هم راستایی با خط مشی‌ها، تطبیق امکانات سازمان و . . . می‌تواند به ارزیابی استراتژی ها پرداخته و استراتژی جدید را بر این اساس انتخاب کند.( الوانی، ۱۳۶۸) در حقیقت تدوین استراتژی مربوط به یک نقطه زمانی معین نیست، بلکه به تدریج شکل می‌گیرند و تغییر می‌یابند و در طی زمان به طور نسبی تعدیل‌شده و توسعه می‌یابند و گام به گام اجرا می‌شوند.
یکـی از صاحب‌نظران (کوئین^[۳۱]) آن را فـرآیـنـد تـکمیـل تدریجـی منطقـی^[۳۲] می نامد (کوئین،۱۹۸۷ ) برنامه‌ریزی استراتژیک در قالب فرا گرد تدریجی، این فرصت را برای مدیران و سازمان‌ها ایجاد می‌کند که به دلیل مواجه تدریجی با مسائل موجود در مسیر اجرای راهبردها، به مهارت کافی برای اجرای آن‌ها دست یابند.( مینتزبرگ ۱۹۸۷)
۲-۱-۱۴-۱)تکوین استراتژی
هیچ فرصتی وجود ندارد که در کار خود راهکار و در نتیجه گلوگاه‌هایی را به همراه نداشته باشد. این سه مانند ذرات بنیادی استراتژی هستند آه به همراه هم، مفهوم و معنی می‌یابند. تکوین استراتژی از تکرار چرخه استراتژی شکل می‌گیرد و در هر دور گامی به سوی مرحله نهایی برداشته می‌شود. استراتژی در ابتدای تولد معمولاً مبهم است و منافع محدود و ریسک بالا دارد. این ویژگی‌ها در روند تکوین به سوی شفافیت بیشتر، منافع حداکثر و ریسک حداقل رانده می‌شود. (بینش،۱۳۸۳)
۲-۱-۱۵)اجرای استراتژی
با انتخاب استراتژی کار برنامه‌ریزی استراتژیک به پایان نمی‌رسد. بلکه باید استراتژی اجراشده و عمال به محک آزمون گذاشته شود. تحقیقات و بخش پژوهش سازمان در انجام این مهم نقش مؤثری خواهد داشت. برای اجرای استراتژی ها می‌توان از ابزارهای زیر بهره گرفت:
– ساختار سازمانی مناسب با استراتژی.
– هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی.
– ایجاد فرهنگ‌سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان.
باید در نظر داشت که بهترین راهبردهای تدوین‌شده در صورتی که به طور صحیح اجرا نشوند، فاقد ارزش عملی خواهند بود. و اجرای اثربخش هر استراتژی مستلزم تعهد کامل همه مدیران به هدایت واحدهای سازمانی تحت امر خود برای حمایت از راهبرد مذکور است. بنابراین اجرای راهبرد با کلیه فراگردهای مدیریتی یعنی برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، هدایت بسیج امکانات و کنترل عملکردها و برنامه‌ها سروکار دارد.
۲-۱-۱۶)ارزیابی استراتژیک
جهت تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژیهای اجراشده باید مورد کنترل قرار گیرند. ارزیابی استراتژیک شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:
– بررسی مبانی اصلی استراتژیهای شرکت.
– مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتایج واقعی.
– انجام اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش‌ بینی‌شده مطابقت دارد. ( رضاییان، ۱۳۸۴)
۲-۱-۱۶-۱)موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک
هفت مانع تحت عنوان هفت خطای مرگبار استراتژیک به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد.
– استراتژی ارزش اجرا ندارد.
– کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند.
– مشتریان و کارکنان، استراتژی ها را به طور کامل در نیافته‌اند.
– مسؤولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است.
– مدیرعامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا از صحنه خارج می‌شوند.
– عدم تشخیص موانع.
– فراموش کردن کسب‌وکار.
۲-۱-۱۷)تفکر استراتژیک
تمرکز روی شناسایی و توسعه فرصت‌ها باهدف خلق ارزش، از طریق ایجاد محیط گفتگوی خالق بین افرادی که می‌توانند درجهت گیری‌های اصلی سازمان موثر باشند.تفکراستراتژیک، روش درک جهت‌گیری‌ها و محرک‌های اصلی و اثرگذار بر روی سازمان و تفکر خالق معطوف به چالش‌های یک سازمان از طریق مذاکرات سازنده و مثبت است . اﺑﺰاری ﺑﺮای ﻣﻌﺮﻓﯽ ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ و روﯾﮑﺮدﻫﺎﺳﺖ، وﻟﯽ ﻣﻌﺮﻓﯽ«ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ» از ﻃﺮﯾﻖ ﺗﻌﺮﯾﻒ آن، ﮐﺎری ﮐﻢ ﺛﻤﺮ اﺳﺖ. ﻋﻠﺖ اﯾﻦ اﻣﺮ، ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﻣﻔﻬﻮﻣﯽ اﯾﻦ روﯾﮑﺮد اﺳﺖ. ﺗﻌﺎرﯾﻒ ﻣﺘﻌﺪدی ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ارائه‌شده‌اند، ﻫﺮ ﯾﮏ ﺑﻪ جنبه‌هایی از اﯾﻦ روﯾﮑﺮد ﺗﻮﺟﻪ داشته‌اند، ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻫﯿﭻ ﯾﮏ ﺗﻤﺎﻣﯽ اﺑﻌﺎد را در ﺑﺮ ﻧﺪارﻧﺪ. درحالی‌که ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ در ﻋﻤﻞ ﺑﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﺑﻪ ﻫﻢ ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ و ﻣﺴﺘﻤﺮ ارﺗﺒﺎط ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮕﯽ دارد. ﻟﯿﮑﻦ ﮔﺎﻫﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻔﮑﺮ ﺑﺮﮐﻨﺶ ﻣﻘﺪم ﺑﺎﺷﺪ و آن را ﻫﺪاﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﺪ. در ﻣﻮاﻗﻊ دﯾﮕﺮ، در ﺣﯿﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻏﯿﺮﻣﻨﺘﻈﺮه در ﻣﺤﯿﻂ ﯾﺎ دﻗﯿﻘﺎً ﺑﻌﺪ از وﻗﻮع ﺗﻐﯿﯿﺮات غیرقابل‌انتظار، ﮐﻨﺶ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻔﮑﺮ را درﺑﺮ ﮔﯿﺮد. در ﭼﻨﯿﻦ ﺷﺮاﯾﻄﯽ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺟﺎی ﺗﻌﺎرﯾﻒ، ﺑﻪ ﻣﺎﻫﯿﺖ، ویژگی‌ها و ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎی ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﻮد و ﺗﻼش ﺷﻮد ﺗﺎ ﻧﻤﺎی ﺻﺤﯿﺤﯽ از اﯾﻦ روﯾﮑﺮد تصویر گردد. ﻣﺎﻫﯿﺖ ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﻓﻬﯿﻢ و ﺑﺼﯿﺮ ﺷﺪن اﺳﺖ. اﯾﻦ ﺑﺼﯿﺮت ﮐﻤﮏ می‌کند ﺗﺎ در شرایط ﭘﯿﭽﯿﺪه کسب‌وکار:

1. 1. واقعیت‌های ﺑﺎزار و ﻗﻮاﻋﺪ آن ﺑﻪ درﺳﺘﯽ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮد.

1. 1. ویژگی‌های ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎزار زودﺗﺮ از دﯾﮕﺮان ﮐﺸﻒ ﮔﺮدد.

1. 1. جهش‌های ( ناپیوستگی‌های)کسب‌وکار درک ﺷﻮد.

1. 1. ﺑﺮای ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﯽ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﺮاﯾﻂ، راﻫﮑﺎرﻫﺎی ﺑﺪﯾﻊ و ارزش آﻓﺮﯾﻦ ﺧﻠﻖ ﺷﻮد. ( رضاییان، ۱۳۸۴)

ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ، ﻣﺪﯾﺮ را ﻗﺎدر می‌سازد ﺗﺎ ﺑﻔﻬﻤﺪ ﭼﻪ ﻋﻮاﻣﻠﯽ در دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻣﺆﺛﺮﻧﺪ و ﭼﻪ ﻋﻮاﻣﻠﯽ ﻣﺆﺛﺮ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ و ﭼﺮا. ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮای ﻣﺸﺘﺮی ارزش می‌آفریند؟ اﯾﻦ ﺑﺼﯿﺮت ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار در ﺧﻠﻖ ارزش، ﻗﺪرت ﺗﺸﺨﯿﺺ اﯾﺠﺎد می‌کند.
ﺑﺪون این تشخیص، ﺻﺮف ﻣﻨﺎﺑﻊ (ﻣﺎدی و غیرمادی) ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮای دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ، بی‌حاصل ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. “ﮐﻦ اﯾﭽﯽ اوﻣﯽ” در کتاب “ﺗﻔﮑﺮ ﯾﮏ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﺴﺖ” اﻇﻬﺎر می‌دارد: ” اﮔﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﺳﺎﺳﯽ را ﺗﺸﺨﯿﺺ ﻧﺪﻫﯿﺪ، ﻫﺮ ﻗﺪر ﻫﻢ ﺑﻪ ﺧﻮد و ﮐﺎرﻣﻨﺪاﻧﺘﺎن ﻓﺸﺎر روﺣﯽ و ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ وارد ﮐﻨﯿﺪ. ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ، ﻓﺮاﯾﻨﺪی ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ و واﮔﺮا اﺳﺖ و ﺑﺎ چشم‌انداز و دورﻧﻤـﺎی ﻃﺮاﺣـﯽ راﻫﺒـﺮان ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ اﯾﻦ اﻣﺮ، ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻓﺮاﺗﺮ رﻓﺘﻦ اﻧﺪﯾﺸﻪ ﻣﺪﯾﺮان از ﻋﻤﻠﯿﺎت روزﻣﺮه، باهدف ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﻗﺼﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت کسب‌وکار، اﺳـﺖ. ﺗﻔﮑـﺮ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ، ﻓﻌﺎﻟﯿـﺖ ﻫـ ﺎﯾﯽ ﭼـﻮن ﮔﺮدآوری اﻃﻼﻋﺎت، ﺗﺤﻠﯿﻞ، ﺑﺤـﺚ و ﺗ ﺒـ ﺎدل ﻧﻈـﺮ در ﺧﺼـﻮص ﺷـ ﺮاﯾﻂ ﺣـﺎﮐﻢ ﺑـﺮ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﺎ فعالیت‌های ﻣﺘﻨﻮع، ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﯽ ﺑﻪ ﺳﺆاﻻت اﺳﺎﺳﯽ در ﻣﻮرد ﺳـﺒﺪ دارایی‌های ﺳـﺎزﻣﺎن را ﺷـﺎﻣﻞ می‌شود. “آﺑﺮاﻫﺎم” ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ را ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻫﺎی قابل‌اطمینان ﻣﺪلﻫـﺎی ﮐﺴـﺐ و ﮐﺎری می‌داند ﮐﻪ ﺑﻪ ﺧﻠﻖ ارزش ﺑﺮای ﻣﺸﺘﺮی ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮﻧﺪ. او ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﺟﺴـﺘﺠﻮ ﺑـﺮای ﯾـﺎﻓﺘﻦ گزینه‌های اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻣﻨﺎﺳﺐ. “ﮔﺮﺗﺲ” ﻧﻘﺶ ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ را ﺗﻼش ﺑﺮای ﻧﻮآوری و ﺗﺠﺴـﻢ آینده‌ای ﺟﺪﯾﺪ و ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺘﻔـﺎوت ﺑـﺮای ﺳـﺎزﻣﺎن می‌داند ﮐـﻪ ﻣﻤﮑـﻦ اﺳـﺖ ﺑـﻪ ﺗﻌﺮﯾـﻒ ﻣﺠـﺪد اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻫﺎی اﺻﻠﯽ و ﯾﺎ ﺣﺘﯽ ﺻﻨﻌﺘﯽ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ در آن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ می‌کند ﺑﯿﻨﺠﺎﻣـﺪ .
(ﺣﻤﯿـﺪی زاده ،۱۳۹۰) ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ را ﭘﯿﺎﻣﺪ ﺧﻮدورزی، ﺳﺎز و ﮐﺎرﻫﺎی ذﻫﻦ و ﻣﻌﻤﺎری ﺗـﺪﺑﯿﺮ می‌داند ﮐـﻪ ﺟﻠﻮه ﺣﺮﮐﺖ آﻓﺮﯾﻨﯽ آن ﭘﺲ از تعبیر گری روح و دل ﻣﺪﯾﺮان ﻧﻤﺎﯾﺎن می‌شود .
ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ، ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﻣﺪاوم اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﺪف آن، رﻓﻊ اﺑﻬﺎم و ﻣﻌﻨـﺎ ﺑﺨﺸـﯿﺪن ﺑـﻪ ﺗﺤـﻮﻻت ﻣﺤﯿﻂ ﭘﯿﭽﯿﺪه اﺳﺖ. اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ، ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ و ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺗﺤﻠﯿﻞ در ﻗﺎﻟﺐ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ موفقیت‌آمیز را در ﺑﺮ می‌گیرد.ﺳﺮاﻧﺠﺎم نتیجه‌ای ﺟﺰ ﺳﺮدرﮔﻤﯽ و ﺷﮑﺴﺖ ﺣﺎﺻﻞ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ”. (مفتخر،۱۳۷۱)
در شکل۱-۲ تفکر استراتژیک به عنوان پیش بینی و تبیین آمده است.
شکل ۲-۱:تفکر استراتژیک ( مفتخر،۱۳۷۱ )
۲-۱-۱۷-۲)تفکر استراتژیک در مقایسه با برنامه‌ریزی استراتژیک
ویژگی‌های تفکر استراتژیک
شهودی
پرداختن به فرضیه‌ها و سنتزها
شناسایی پارادایم های جدید
تفکر باز و خارج از محدودیت‌های موجود
مبتنی بر یک روش مدیریتی حمایتی