– کاهش هزینه های زمانی مربوط به خرید ،تحویل و مصرف خدمات
– به حداقل رساندن هزینه های روانی ناخواسته در هر مرحله
– حذف هزینه های جسمی ناخواسته که ممکن است مشتریان ،بخصوص در طول فرایند جستجو و تحویل ، متحمل شوند .
– کم کردن هزینه های حسی ناخوشایند خدمات از طریق ایجاد محیط های جذاب ،کاهش سرو صدا ،نصب اثاثیه و تجهیزات راحت تر
ممکن است ادراکات ارزش خالص ،به طور گسترده ای بین مشتریان و برای یک مشتری از یک موقعیت به موقعیت دیگر تغییر کند .ممکن است احساس مشتریان در باره ارزش خالص خدمت ،قبل و بعد از مصرف به طور اشکاری تفاوت داشته باشد ،که منعکس کننده کیفیت های تجربی بسیاری از خدمات است .وقتی مشتریان از یک خدمت استفاده می کنند و درمی یابند هزینه بیشتر ی می برد و مزایای کمتر از حد انتظار تحویل داده است احتمالاٌاز ارزش پایین صحبت می کنند(لاولاک و رایت ۱۳۸۲و۴۱۲-۴۱۳ )

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۱۷-۲٫ کارکنان

در برخوردهای خدماتی پرتماس ،تمایل داریم نقش کارمندان جلوی صحنه را بهتر از سایر جنبه های عملیاتی به خاطر آوریم همچنین ممکن است کارکنان بخش خدمات در مشاغل کم تماس ،در حالی که مشتریان با شرکت از طریق تلفن یا صدای نماینده ارتباط متقابل می یابند ،نقش حیاتی ایفا کنند . سازمانهایی که خدمات آنها مستلزم برخوردهای خدماتی گسترده است ،نسبت به سازمانهای دیگر ،اداره و مدیریت جدی تری را می طلبد به دلیل عوامل انسانی ،حفظ ثبات در تحویل خدمات ،و وظایف افراد پیچیده تر می شود .(اولاک ورایت،۶۰۳:۱۳۸۲)
نظریه های بازاریابی این گونه استدلال می کند که روابط موفق بر پایه مبادلات رضایت بخش دو جانبه ای بنا شده که که هم برای مشتری و هم برای عرضه کنندهایجاد ارزش میکند این مفهومارزش می تواند در مورد هرکارمندی که مایل است برای یک سازمان خاص کارکند یا خیر ،به کار برده می شود ارزش خالص یک شغل عبارتاست از میزان برتری مزایا و منافع آن نسبت به هزینه های مربوط به آن اما کارکردن در هر شغلی هزینه های خاص خود را داردو مشاغل خدماتی جلوی صحنه بعد دیگری اضافه میکند که عبارت است تماس مکرر با مشتری برخی اوقات ،اما نه همیشه تماس مکرر مشتری مستلزم روابط گسترده با همان مشتریان است ممکن است این برخوردها بسته به شخصیت کارمند ،به طور مجزا به عنوان مزیتی جهت بهره مند شدن یا هزینه ای که باید تحمل شود تلقی شوند .

۱۸-۲ . چرخه های شکست، حد وسط و موفقیت

چرخه شکست : در بسیار ی از صنایع خدماتی فقط به بهره وری ،اهمیت داده می شود یک راه حل ،ساده کردن کارهای عادی و تا حد امکان استخدام کارگران ارزان برای انجام وظایف کاری تکراری است که نیاز کمی به اموزش دارند، یا اصلاٌ به آموزش نیاز ندارند . که دارای دو بعد هم چرخه شکست کارمند و هم چرخه شکست مشتری می باشد.
چرخه شکست کارمند :با طرح ریزی تنگ نظرانه از مشاغل به منظور انطباق با سطوح پایین مهارت ،تاکید بر رو ی قوانین به جای تاکید بر خدمات و استفاده از فن آوری جهت کنترل کیفیت ،آغاز می شود .راهبرد دستمزد کم با حداقل تلاش برای در گزینش یا آموزش همراهی می گردد پیامد های آن عبارتند از حضور کارمندان خسته و کسل و فاقد توانایی لازم جهت پاسخگویی به به مشکلات مشتریان می باشد ،که رفتار خدماتی ضعیفی ارائه می دهند نتیجه برای شرکت کاهش کیفیت خدمات و افزایش جابجایی کارمندان است.
چرخه شکست مشتری : به اکید مکرر بر جذب مشتریان جدی شروع می شود این مشتریان کسانی هستد که از عملکرد کارکنان و بی ثباتی موسسه ،که از عوض شدن مکرر کارمندان قابل تشخیص است ناراضی می شوند این مشتریاندر گسترش هر گونه وفاداری به عرضه کنندگان شکست می خورند و به همان سرعت کارکنان جابجا میشوند . ونیاز به جستجومداوم برای مشتریان جدی است درمورد آن چه که ما امروز در مورد مشتریان وفادار می دانیم بسیار نگران کننده است اغلب سه متغیر کلیدی حذف می شوند که عبارتند از هزینه ثابت جذب ،استخدام و آموزش که به میزان هزینه مالی هزینه زمانی در بر دارد ؛هزینه کاهش بهره وری ناشی از کارمندان جدید و بی تجربه؛ و هزینه ثابت جذب مشتریان جدید که نیازمند تبلیغات تجاری پر هزینه هستند .
چرخه وحد وسط :در سازمانهای دیوانسالار (از قبیل خدمات انحصار دولتی در کارهای صنعتی یافت میشود در این سازمانها انگیزه برای بهبود عملکرد وجود دارد و ممکن است ترس از اتحادیه های متعصب از جریان پذیرش نیرو های مبتکر دلسرد کند در این محیط ها استاندارهای تحویل خدمات از طریق قانون مطابق با خدمات استاندارد شده و جلوگیریاز کلاهبرداری کارکنان و جانبداری از مشتریان خاص ،تعیین می شود افزایش حقوق و ترفیعات بر مبنای طول عمر با عملکرد موفقیت آمیز در شغل به جای آنکه از طریق بهره وری بالا و خدمت چشمگیر بهمشتریان سنجیده شود ،از طریق فقداناشتباهات سنجیده می شود آموزش معمولا برای فراگیری قوانین وجنبه های فنی شغل تاکید دارد نه بر بهبود تاثیرات متقابل با مشتریان و همکاران در نتیجه مشتریان انگیزه کمتری جهت مشارکت با سازمان و انجام خدمات بهتر وجود دارد .
چرخه موفقیت : دراین حالت نسبت به عملکرد مالی دید بلند مدت دارند و از طریق سرمایه گذاری برای کارمندان جهت ایجاد یک چرخه موفقیت آمیز در جستجوی موفقیت هستند طرح های وسیع شغلیازطریق آموزش و توانا سازی که کارکنان جلوی صحنه اجازه کنترل کیفیت رامی دهد ،اجرا می شود با تاکید بیشتر بر استخدام ،آموزشهای گسترده ،و حقوق و دستمزد بیشتر ،کارمندان در تامین خدمات با کیفیت بالاتر و مطلوب به مشتریان ،موفقتر می باشد همچنین مشتریان تداوم درروابط خدماتی ناشی از جابجایی کمتر کارمندان رادرک می کنند و احتمال وفداری آنها بیشتر خواهد شد(لاولاک و رایت۱۳۸۲: ۶۲۰-۶۲۲)
کیفیت خدمات شرکت ، تا حدودی به روش برخورد کارکنان با مشتریان شان بستگی دارد. بنابراین لازم است که از این منظر روش مدیریت کارکنان خود را مورد ارزیابی مجدد قرار دهید و آن را بررسی کنید. آیا مدیریت به نیازهای خاص کارکنان شرکت توجه می کند و به این ترتیب بر عملکرد کارکنان شما تأثیر می گذارد؟
آثار مدیریت صحیح کارکنان، بی شمار است و فراتر از برخوردهای تعاملی با دیگران می باشد. کارکنان با انگیزه، برخوردها و ارتباطات میان مشتریان و شرکت را تسهیل و به صرفه می کنند. در واقع، ارتباط تنگاتنگی بین انگیزش کارکنان و بهره وری آنها وجود دارد. برخوردهای فیزیکی درسطح کارکنان مرتبط با مشتریان صورت می گیرد، زیرا آنهایند که ترتیب چنین ارتباطهایی را فراهم می آورند، مراقب کامیون های حمل و نقل کالاها هستند، کالاها و خدمات را به طرزی دلپذیر ارائه می کنند، محل را پاک و تمیز نگه می دارند، و اموری از این قبیل. به علاوه انگیزش کارکنان از طریق مشارکت دادن و تفویض اختیار به آنها نه تنها سرعت رفع مشکلات مشتریان را بالا می برد، بلکه موجب افزایش کیفیت خدمات نیز می شود و برخوردهای تبادلی و تعاملی را تسهیل و جذاب تر می کند.
خوب بودن شیوه مدیریت کارکنان نه ارتباطی به بخش صنعتی دارد و نه به شیوه آموزش و نه به فرهنگ کشوری که یک روش قبلاً در آن جا استفاده شده است، بلکه به ماهیت خدمات عرضه شده بستگی دارد. این ارتباط را میتوان از دو زاویه مورد بررسی قرار داد:
استمرار و تناوب تماس ها.
عمق تعاملات میان مشتریان و کارکنان

۱۹-۲ . استمرار تماس

برخی خدمات نیازمند ارتباط مداوم و مستمر میان عرضه کننده و مشتری می باشند، در حالی که برخی دیگر به تماس های مختصر ولو مرتب نیاز دارد. مثلاً در یک پرواز میان قاره ای، به طور متوسط میان یک مسافر معمولی و مهماندار هواپیما، حدود سی ثانیه ارتباط برقرار می شود. مسافری که در یک هتل اقامت می کند، به طور متوسط، در هر روز پنج دقیقه با کارکنان آن هتل ارتباط برقرار می کند. هرچه مدت زمان تماس میان مشتری و کارکنان سازمان بیشتر باشد، تناوب تماس ها نیز بیشتر خواهد شد. لذا باید مطمئن شوید که سطح کیفی خدمات در برخوردهای مختلف تغییر نمی کند و ثابت می ماند و نباید تغییری در سطح کیفی خدمات ایجاد گردد، چه یکی از کارکنان یا یک یا چند مشتری ارتباط داشته باشد، چه چند تن از کارکنان. اگر پذیرش هتل به گرمی از میهمانان استقبال می کند، سایر بخش ها و دیگر کارکنان هتل نیز باید به گرمی به آنها رفتار کنند. هر نوع خدماتی که به مشتری ارائه داده میشود، چه خدماتی که نیازمند تماس های طولانی و گسترده میان مشتری و کارکنان شرکت می باشد و چه خدماتی که با انجام چند تماس کوتاه عرضه می گردند، باید از قاعده مهم «استقرار تداوم و تماس ها و ارتباطات» پیروی کند.

۲۰-۲ . عمق تعاملات

در بسیاری از موارد، اگرچه تماس میان کارکنان شرکت و مشتریان طولانی است، اما گرم و عمیق نیست. در اغلب موارد میان کارکنان و مشتریان تنها به رد و بدل چند کلمه یا تبادل اطلاعات در خصوص کالا یا خدمت محدود می شود.
البته در خدمات دیگر، تعامل میان طرفین عمیق تر است که از جمله می توان به این خدمات اشاره کرد: خدمات آموزشی، مشاوره ای، پشتیبانی فنی، آتش نشانی، بیمه تصادفات. در این نوع خدمات، کارکنان باید مشکلات را شناسایی کنند، راه حل ها را پیدا و ارائه کنند، به مخالفت ها پاسخ بدهند و به شکایات رسیدگی کنند. در هر خدماتی که نیازمند تعاملات عمیق باشد، چه این مراودات برای یک بار انجام و چه چند بار، نیازمند کارکنانی است که پشتکار داشته باشند، بتوانند سریع تصمیم بگیرند و عمل کنند و بتوانند در هر موقعیتی با مشکلات دست و پنجه نرم کنند.با توجه به دو بعد عمق و استمرار، می توان چهار نوع خدمات را تصور کرد که هر یک نیازمند اعمال روش خاص در مدیریت کارکنانند. هر یک از این نوع چهار نوع، کارکنانی با ویژگی های خاص خود را می طلبد.
بهتر است این چهار نوع خدمات را به ترتیب، بررسی کنیم:
– خدمات مخصوص^[۴۰] : با مشتری که اتفاقی و نامرتب خرید می کند و تماس های او با کارکنان شرکت کوتاه است، به گونه ای برخورد می شود که احساس می کند فردی خاص است. ممکن است مشتری با کارکنان شرکت تماس می گیرد مشکلی داشته باشد.
مثلاً ممکن است از کارکرد کارت اعتباری خود یا نقص موجود در کامپیوتر عصبانی باشد. به هر حال او دوست دارد که با فردی برخورد کند که به درد دل او گوش بدهد و با سر تکان دادن و کارهایی این چنین گفته هایش را تأیید کند.
– خدمات صمیمی^[۴۱] : در این نوع خدمات، کارکنان نه تنها باید استقلال و اختیار کافی داشته باشند و به موقع واکنش نشان بدهند، بلکه باید بتوانند رابطه ای صمیمی با مشتری برقرار کنند. در این مورد، مهارت های اجتماعی مثل خوب گوش دادن، شناختن مشتریان، توجه به نیازهای آنها، همدلی و همدردی با آنها به همراه روابط مستمر و مداوم اهمیت بیشتری دارند.
– مرکز خدمات^[۴۲]: در این حالت، تعامل بین طرفین کوتاه و سطحی است. نیازی نیست که کارکنان اطلاعات گسترده ای در خصوص خدمات یا مشتریان داشته باشند. در واقع در این نوع خدمات، وجود کارکنان ماهر آخرین فاکتور مورد نیاز شرکت است. در این حالت، اهمیت جملاتی که در برخوردهای میان کارکنان و مشتریان رد و بدل می شود کمتر از دیگر جنبه های تعامل از قبیل مؤثر بودن مراودات و برخوردهای فیزیکی (مثل طرز نگاه کردن و جو حاکم بر روابط طرفین) است. توجه به برخوردهای فیزیکی و تعاملی کارکنان، باعث جلب رضایت بیشتر مشتری می شود. بهترین مصداق این مطلب، پارک های تفریحی اند.
– زنجیره خدمات: در این نوع از خدمات، ثبات رفتار کارکنان در همه جا و همه وقت نقش بسیار مهمی در جلب مشتری دارد. تمام کارکنان باید در خصوص شرکت و محصولات آن اطلاعات کافی داشته باشند تا بتوانند به پرسش های مشتریان به خوبی پاسخ بدهند، به شکایت های آنها رسیدگی کنند . مشکلات آنها را رفع کنند. اعمال استراتژیی چون گردش شغلی و آموزش مهارت های مختلف به کارکنان می تواند به جلوگیری از ناکامی خدمات مربوط کمک کند. (ژاک هورو تز هفت کلیداستراتژی خدمات ۱۳۸۰: ۱۲۳-۱۲۸)

۲۱-۲ . توانمندسازی کارکنان

کارکنان باید در طی فرایند ارائه خدمت تا حدی از آزادی عمل برخوردار شوند، علاوه بر آزادی عمل چند ویژگی دیگر توانمندسازی که برای اجرای اثر بخش استراتژی خدمت به مشتری ضروری و مهم است عبارتست از:
تسهیم اطلاعات مرتبط به عملکرد سازمان
ارائه پاداش درنتیجه کسب رضایت مشتریان
آموزش منابع انسانی
باید اظهار داشت که توانمندسازی کارکنان جزء حیاتی در استراتژی جلب رضایت مشتری سازمان‌های خدماتی و تولیدی است. در موقعیت‌هایی که نیازهای مشتریان بسیار متغیر است توانمندسازی کارکنان موجب می‌شود که کارکنان طبق سفارش مشتری، خدمات مناسبی را ارائه نمایند. ارائه خدمات طبق سفارش مشتری خود می‌تواند بعنوان منبعی برای متمایز شدن کسب مزیت رقابتی و همچنین افزایش رضایت شغلی محسوب شود.
با افزایش ارتباطات افقی و ایجاد تیم‌های وظیفه‌ای گوناگون، برای حل مسائل مشتریان، افراد سازمان، بایستی تشویق شوند که به مشتری بیندیشند نه به سلسله مراتب سازمانی. این بحث دقیقاً به ایده سازمان بدون مرز برمی‌گردد که توسط سازمان‌های موفق حمایت شده است. در این نوع سازمان‌ها موانع سلسله مراتبی وظیفه‌ای از بین می‌روند. همکاری و مشارکت نزدیکتری بین مشتریان و عرضه‌کنندگان کالا و خدمات بوجود می‌آید. بعلاوه هریک از افراد سازمان باید در انجام وظایف انعطاف‌پذیری داشته باشند و برای انجام هرکاری از قبل آماده شوند. همچنین اکثریت افراد سازمان باید استعدادهای بالقوه خویش را شکوفا کرده و نیز از مهارت‌ها و قابلیت‌های خویش در جهت خدمت به مشتریان استفاده کنند.
رفیق و احمد^[۴۳] در بررسی خود از مطالعات گذشته مدلی اقتضائی جهت توانمندسازی کارکنان خدمات ارائه کرده‌اند آنها در مدل خود مطرح ساختند که سطوح و طرق توانمندسازی کارمندان بستگی به ترکیبی از دو عامل پیچیدگی (یا تغییرپذیری) نیازهای مشتری و درجه پیچیدگی (تغییرپذیری) کاردارد. در این مدل پیچیدگی نیازهای مشتری شامل پیچیدگی محصول، پیچیدگی رابطه (تعهد به) با مشتری و تغییرپذیری نیازهای مشتری (محیط سازمان) می‌شود. پیچیدگی کار تاحدی به واسطه نوع فن‌آوری و تا اندازه‌ای به واسطه کالای خدماتی تعیین می‌شود. مطابق شکل (۳-۲) خانه A توصیف‌کننده وضعیتی است که در آن تغییرپذیری نیازهای مشتری و پیچیدگی کار هردو کم می‌باشند. نمونه‌ این وضعیت خدمات ارائه شده توسط متصدی صندوق در سوپرمارکت است. دراین وضعیت کارمندان دارای آزادی عمل و قضاوت تشخیص کم در نحوه انجام وظایفشان و یا خدماتی هستند که می‌توانند به مشتریان پیشنهاد کنند.

آزادی عمل معمولی زیاد
آزادی عمل خلاقانه کم
B
مثال: فروشنده

آزادی عمل معمولی کم
عدم وجود آزادی عمل خلاقانه
A
مثال: صندوق دار