۲-۲-۲ ترک خدمت مجازی:
ترک خدمت می تواند به دوشکل صورت گیرد که یک پدیده آن بصورت مستقیم که در این حالت کارمند با میل و یا علیرغم میل خود محل کار خود را ترک می کند و دیگر حضور فیزیکی در محیط کار خود ندارد. دومین پدیده آن بصورت غیر مستقیم و یا ترک خدمت مجازی که در این حالت کارمند حضور دارد ولی ذهن و فکر و تخصص اش حضور ندارد و این حالت خطرناک ترین حالت ممکن هست (آدامز^[۱۰]،۲۰۰۶) پس بطور خلاصه واژه ترک خدمت چنین تعریف میشود که خروج اختیاری کارکنان از سازمان, که موجب وقفه در عملیات سازمان شده و جایگزین نمودن افراد برای سازمان پرهزینه بوده و از نظر فنی و اقتصادی نیز نامطلوب است. ترک خدمت ممکن است ارادی و مربوط به عدم رضایت شغلی باشد و یا دلایل شخصی داشته باشد که از کنترل مدیر خارج است. (آل ابراهیم^[۱۱]،۲۰۰۹) از طرف دیگر ترک خدمت می تواند ناشی از مدرنیزه شدن کارخانه, فقدان سفارشات برای تولید, کمبود مواد اولیه و بطور کلی ناشی از وضعیت دشوار اقتصادی باشد. در چنین مواردی موضوع ترک خدمت بایستی بطور جدی مورد رسیدگی قرار گرفته و هر جا که ضرورت دارد, اقدامات اصلاحی صورت پذیرد (اندرسون^[۱۲]،۲۰۰۷)

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

ترک خدمت مجازى به عمل کارکنانى اطلاق مىشود که در سازمان صـرفاً حضـور فیزیکـى دارنـد و فکر، اندیشه، توان و تخصص خود را در جهت اهداف شخصى خود در خارج سازمان یا در جهـت اهداف سازمانى دیگر به کار مىگیرند. این پدیده را میتوان فرار مجازی مغزهـا تلقـی کـرد. اگـر کارکنان به هر دلیلى نتوانند نیازهاى فردى خود را با نیازها و خواسته هاى سازمان همسـو کننـد، به تدریج شکاف میان اهداف سازمان و اهداف فرد عمیقتر می شود و ایـن شـکاف موجـب افـول سازمان خواهد شد(چی^[۱۳]،۲۰۰۷) این معضل سازمانى تاکنون کمتر موردتوجه سازمانها و مدیران بوده، به طـور واقعى درک نشده است. نداشتن درک صحیح از این پدیده و نیافتن راه حلى براى آن، سازمانهـا را با آنتروپى مثبت مواجه مىکند و به تدریج سازمان را از درون دچار فرسایش مىکند و کمکم از عرصه کسب وکار و رقابت خارج می سازد (مولینا،^[۱۴]۲۰۰۹)
۲-۴ انواع جابجایی کارکنان

• • داوطلبانه در برابر غیر داوطلبانه

جدایی کارکنان از یک سازمان می تواند ناشی از جابجایی داوطلبانه یا غیر داوطلبانه باشد. زمانی داوطلبانه است که کارمند خودش تصمیم به ترک سازمان می گیرد. و زمانی غیر داروطلبانه است که کارمند نقشی در خاتمه دادن به کارش ندارد آن می تواند ناشی از شرایط زیر باشد: برکناری ، کاهش هزینه های زندگی، بازنشستگی، بیماری طولانی، معلولیت جسمی/ذهنی، نقل مکان/جابجایی به خارج از کشور، مرگ(پلوی هارت^[۱۵]،۲۰۰۹).بعضی عوامل وجود دارند که تا حدی فراتر از کنترل مدیریت هستند. مثل مرگ یا ناتوانی یک عضو پرسنل ،سایر عوامل در گذشته به عنوان جابجایی غیر داوطلبانه طبقه بندی شده اند که شامل نیاز به ارائه مراقبت به کودکان و خویشاوندان مسن هستند. امروزه این عوامل به عنوان جابجایی غیر داوطلبانه در نظر گرفته نمی شود چون هم نظارت دولت و هم خط مشی های شرکت این شانس را ایجاد می کنند که چنین پرسنلی به کار باز گردند یا به کار به صورت انعطاف پذیر ادامه دهند.(بیردی^[۱۶]،۲۰۰۸)

• • درونی در برابر بیرونی

جابجایی کارکنان می تواند به عنوان درونی یا بیرونی طبقه بندی شود. وقتی درونی که کارکنان ماموریت کنونی را ترک کرده ونقشها یا پستهای جدیدی در سازمان بدست می آورند. این هم احساسات مثبت و هم منفی به همراه دارد. این احساسات در صورتی مثبت است که پست جدید افزایش روحیه را در نتیجه تغییر وظیفه و سرپرست به همراه داشته باشد همچنین در صورتی منفی است که پست جدید مربوط به یک پروژه باشد یا آشفتگی ارتباطی ایجاد کند مثلا حفظ خلاصه پروند برای یک همکار در مکانی دیگر (ریزو^[۱۷]،۲۰۰۷)
ماهر در برابر غیر ماهر
کارکنان غیرماهر که عموما به عنوان پرسنل قراردادی خوانده می شوند معمولا جابجایی بالاتری را تجربه می کنند. دلیل خروجشان دور از ذهن نیست. این مقوله از کارکنان قرارداد دائمی ندارند و در نتیجه از شرایط خدمات یکسان با همتایان دائمشان برخوردار نیستند و در نتیجه با کوچکترین فرصت داشتن شغلی مناسبتر سازمان را ترک می کنند. کارفرمایان در مورد این نوع جابجایی نگرانی ندارند چون استخدام افراد جدید آسان است. از سوی دیگر جابجایی بالای کارکنان ماهر ریسکی را برای کسب و کار ایجاد کرده و نهایتا به فرم از دست رفتن سرمایه انسانی در سازمان در می آید. اینها شامل مهارتها، آموزش و دانش اکتسابی هستند. از آنجا که این کارکنان متخصص مهارتهایی دارند که نسبتا کمیاب هستند و می توانند مجددا در همان صنعت اسخدام شوند ترک شرکت توسط آنها می تواند به عنوان مزیت رقابتی برای سازمان علاوه بر هزینه جایگزین سازی آنها عمل کند. بویژه اگر کارکنان جایگاه استراتژیک داشته باشند و نقشهای کلیدی در سازمان ایفا کنند این هزنیه های می توانند قابل توجه باشند (اسکروندال^[۱۸]،۲۰۰۴)
۲-۵ حفظ ونگهداشت و ترک خدمت
فلاورز وهاگز عوامل نگهداشت و ترک خدمت را از نقطه نظر ماندن یا رفتن در چهارگروه بررسی می کنند:
ترک خدمت کنندگان : این قبیل افراد ،از شغلشان ناراضی هستند ،در عین حال، فشارهای محیطی نیز در اندازه ای نیستند که بتوانند آن ها را از ترک سازمان شان باز دارند؛ در نتیجه ، در اولین فرصت شغلشان را تغییر خواهند داد.(شاو^[۱۹]،۲۰۰۹)
ناراضیان شغلی : این افراد ، تمایل به انجام فعالیت های محفلی دارند .رضایت شغلی این افراد بسیار پایین است و اساساً به دلایل محیطی در سازمان ماندگار شده اند.
رضایت مندان شغلی : این دسته کارکنان از رضایت شغلی بالایی برخوردار هستند و به دلایل کاری سازمان را ترک نمی کنند .
رضایت مندان از شغل و محیط : این گروه از نیروی انسانی به احتمال زیاد، دوران کاری خود را با ماندن در سازمان به پایان می رسانند .در واقع دلایل رضایت شغلی و دلایل محیطی ،توأماً فرد را در سازمان نگه می دارند.
در یک نتیجه گیری کلی، می توان گفت که اگر دو متغیّر رضایت شغلی و عوا مل محیطی ،در دو جهت متضاد حرکت کنند ، امکان ترک خدمت زیاد نخواهد بود و برعکس اگر هر دو هم جهت و در حداقل ممکن قرارگیرند، احتمال ترک خدمت به حداکثر خواهد رسید (اسپیلبرگر^[۲۰] ،۲۰۰۶)
۲-۵-۱جهش شغلی^[۲۱]
تعریف ما برای جهش شغلی دو بخش دارد. اولا افراد شغلشان را عوض می کنند چون تمایل دارند چیزهای جدیدی را امتحان کنند چون اینکار برایشان جالب است.
مطالعه گیسلی^[۲۲] (۱۹۷۴) اولین تحقیقی است که مفهومی مشابه با جهش شغلی را مطرح می کند که آن را با سندرم جهش می خواند. و سندرم جهش را اینگونه تعریف کرد گرایش ادواری به جابجایی از یک شغل در یک مکان به شغلی دیگر در مکانی دیگر وی بیان کرد که این جابجایی ناشی از تکانه های غریزی و ذاتی بوده و به نطر نمی رسد ناشی از تفکر منطقی سازمان یافته باشد بلکه ناشی از یک میل آنی درون افراد است. بخش دوم جهش شغلی شامل تاثیر اجتماعی یا فرهنگ جابجایی است(گیلسی،۱۹۷۴ به نقل از تاکئو.چ^[۲۳]ی ۲۰۰۹).
آبلسون^[۲۴] (۱۹۹۳) فرهنگ جابجایی را به عنوان شناخت مشترک اعضای سازمان تعریف کرد که بر تصمیمات آنها درمورد جابجایی شغلی تاثیر می گذارد. فرهنگ جابجایی جهش از شغلی به شعل دیگر را یک رفتار قابل قبول می سازد. اگر یک کارمند شغلش را برای مدتی طولانی تغییر نداده باشد تحت فشار روز افزون برای انجام این کار قرار می گیرد که به دلیل تاثیرات اجتماعی و فرهنگ جابجایی است(اسپیلبرگر^[۲۵] ،۲۰۰۶)
۲-۵-۲ استرس شغلی وجابجایی کارکنان
استرس به صورت طبیعی در سازمانها وجود دارد و در نتیجه عوامل مختلف ایجاد کننده استرس در محل کار ایجاد می شود. این عوامل استرس زای محیطی در محیط کار روی رضایت شغلی کارکنان تاثیر می گذارند که به نوبه خود منتهی به قصد جابجایی شغلی می شوند .(شاو^[۲۶]،۲۰۰۹)
ابوشینی^[۲۷] و شیل (۲۰۰۶) دریافتند که استرس هم ابعاد مثبت و هم منفی دارد که می تواند منتهی به موفقیت یا تاثیرات مضر شود (ابوشنی وشیل،۲۰۰۶)
در ادبیات موجود استرس به عنوان یک پاسخ غیر ویژه بدن به یک محرک یارویداد تعریف شده است. استرس همچنین به عنوان فشار یا اضطراب های ناشی از شرایط دشوار در نظر گرفته می شود(شهزاد^[۲۸] وهمکاران ،۲۰۱۱). استرس و فرسودگی شغلی نقش مهمی در افزایش جابجایی کارکنان ایفا می کنند.چون استرس و تنظیم عاطفی هر دو بر قصد جابجایی تاثیر می گذارند و استرس نیز عاطفه ای است که رضایت شغلی را کاهش داده جابجایی را افزایش می دهد (کوت ^[۲۹]و مورگان،۲۰۰۲). مطابق بانظر دیویس^[۳۰] وهمکاران(۲۰۰۶) سه مقیاس وجود دارند که استرس عمومی، عاطفی و استرس اجتماعی را همراه با پیامدهایشان اندازه گیری می کنند.
در سال۱۹۸۷کمری^[۳۱] وهمکارانش مطرح کردند که استرس شغلی بر رضایت شغلی و سلامت فیزیکی کارکنان تاثیر می گذارد که به نوبه خود بر قصد جابجایی تاثیر گذار است. در نتیجه استرس یک رابطه منفی با عملکرد نشان می دهد(مولینا،^[۳۲]۲۰۰۹)
استرس شغلی یک علت عمده جابجایی داوطلبانه در سازمانها است که سبب از دست رفتن کارکنان می شود.محققان زیادی وجود دارند که در یافته اند استرس بیشتر سبب قصد جابجایی کارکنان می شود (تراس^[۳۳]،۲۰۰۹)
۲-۶ عوامل مرتبط با شغل وجابجایی کارکنان
بیشتر محققان تلاش کرده اند به این سوال پاسخ دهند که چه چیزی نیت افراد را برای دست کشیدن از کار افزایش می دهد. و این را را با پژوهش در مورد مقدمات احتمالی قصد کارکنان در ترک سازمان انجام می دهند .تا به این امروز هماهنگی های کمی دردریافته ها وجود داشته است که تاحدی به دلیل تنوع شاخص ها ی اندازه گیری بکار گرفته شده توسط محققان بوده است. بنابراین چند دلیل برای این وجود دارد که چرا افراد از یک سازمان دست می کشند و به سازمان دیگری می روند یا سازمان را ترک می کنند تجربه استرس مربوط به شغل (استرس شغلی)، عوامل متنوع و وسیعی که منتهی به استرس مرتبط با شغل می شوند و استرس زاها، عدم وجود تعهد در سازمان و نارضایتی شغلی سبب می شود کارکنان دست بکشند(وی،۲۰۰۲)
فرت ^[۳۴]و همکاران (۲۰۰۴)به روشنی نشان می دهد که استرس زاها، عدم وجود تعهد در سازمان و نارضایتی عواملی هستند که سبب می شوند فرد از کار در سازمان دست بکشد. سایر عوامل مثل عوامل شخصی نیز وجود دارند که به مفاهیمی مثل درماندگی، جایگاه کنترل و کنترل شخصی باز می گردند. کنترل جایگاه اشاره به حدی دارد که افراد تا آن حد اعتقاد دارند عوامل بیرونی مثل شانس و افراد قدرتمند دیگر رویدادهایی که بر زندگیشان تاثیر می گذارد را کنترل می کنند (فرت ،۲۰۰۴).
مانو ^[۳۵]و همکاران (۲۰۰۴) بحث می کنند که کارکنان به دلایل اقتصادی از سازمان کنار می کشند. آنها با بهره گرفتن از مدل اقتصادی نشان داند که افراد به دلیل اقتصادی از سازمان کنار می کشند و این مدل می تواند برای پیش بینی جابجایی کارکنان در بازار استفاده شود. شرایط خوب بازار ،ثبات کار و پیشرفت سازمانی و دستمزدهای بالاتر را ارائه می دهد و از اینرو وابستگی سازمانی را تضمین می کند(مانو وهمکاران،۲۰۰۴)
تروور ^[۳۶](۲۰۰۱) بیان می کند که نرخ های بیکاری محلی با رضایت شغلی تعامل می کنند و جابجایی را در بازار پیش بینی می کنند(ترورر،۲۰۰۱)
همچنین استرس زاهای نقش، منتهی به جابجایی کارکنان می شوند. ابهام نقش اشاره به تفاوت میان آنچه افراد از ما در شغل انتظار دارند و آنچه احساس می کنیم باید انجام دهیم دارد. این سبب عدم اطمینان در اینباره می شود که نقش ما چه باید باشد. این می تواند ناشی از سوء تفاهم در مورد اینکه چه چیزی انتظار می رود، چگونه انتظارات را برآورده کنیم یا این مساله باشد که کارکنان فکر می کنند شغل باید به گونه ای متفاوت باشد..اطلاعات ناکافی در مورد چگونگی انجام شغل به صورت با کفایت، انتظارات مبهم در مورد همتایان و سرپرستان ، ابهام نقشهای ارزیابی عملکرد، فشارهای شغلی وسیع و عدم اجماع نظر روی فعالیتها یا وظایف می تواند سبب شود کارکنان احساس کنند کمتر درگیر هستند و کمتر از شغل و حرفه شان راضی باشند و کمتر به سازمانیان متعهد باشند و نهایتا گرایش به ترک سازمان پیدا کنند .اگر نقشهای کارکنان به روشنی توسط مدیریت/ سرپرستان بیان نشده باشند این درجه دست کشیدن کارکنان را از شغلشان را در نتیجه عدم وجود وضوح نقش شتاب می بخشد.(ولش^[۳۷]،۲۰۰۸)
۲-۷ تاثیر جابجایی کارکنان روی سازمان
دلیل توجه زیادی که به مساله جابجایی داده شده آن است که جابجایی تاثیرات قابل توجهی روی سازمانها دارد .بسیاری از محققان بیان می کنند که نرخ های جابجایی بالا می توانند تاثیرات منفی روی سودآوری سازمانها در صورتی که به صورت مناسب مدیریت نشوند داشته باشد (هوگان^[۳۸]، ۱۹۹۲) . کارمندی که شرکت را به هر دلیلی ترک می کند باید تاثیر روی سازمان و افراد تشکیل دهنده آن داشته باشد (ایمباه^[۳۹] وایکمیفونا،۲۰۱۲).
جابجایی کارکنان خروج سرمایه گذاری انسانی از سازمانها است و فرایند جایگزینی متعاقب هزینه های جندین برای سازمان به همراه دارد. این هزینه های جایگزینی برای مثال شامل جستجوی بازار کار بیرونی برای یک جایگزین احتمالی، انتخاب بین جایگزین های مختلف آشناسازی و معرفه جایگزین انتخاب شده و آموزش رسمی و غیر رسمی آن جایگزین تا زمانی که سطوح عملکرد معادل با فردی که سازمان را ترک کرده است پیدا کند می باشد (جان^[۴۰]، ۲۰۰۰).
علاوه بر این هزینه های جایگزینی خروجی نیز تا حدی تحت تاثیر قرار می گیرد یا به هزینه پرداخت اضافه کار حفظ می شود جدای از تاثیر اقتصادی، جابجایی کنترل نشده کارکنان می تواند تاثیرات اجتماعی و رواشناختی عملی داشته باشد(ایمباه^[۴۱] وایکمیفونا،۲۰۱۲).
گلبیک^[۴۲] استدلال می کند که جابجایی شامل هزینه های دیگرمثل از دست رفتن بهره وری، از دست رفتن فروش و زمان صرف شده توسط مدیریت باشد. او هزینه های جابجایی یک کارمند را ۳۰۰ تا ۱۰۰۰ دلار در ساعت برآورد می کند(گلبیک،۲۰۰۴). این به روشنی نشان می دهدکه جابجایی بر سودآوری سازمان تاثیر می گذارد و اگر به صورت مناسب مدیریت نشود تاثیر منفی روی سود دارد. برآوردهای تحقیقاتی نشان می دهند که استخدام و آموزش یک کارمند جایگزین یک کارمند از دست رفته حدود ۵۰درصد حقوق سالانه آن کارمند هزینه دارد (ایمباه وایکمیفونا،۲۰۱۲). اما هزینه ها محدود به همین نمی شود. هربار که یک کارمند شرکت را ترک می کند یک افت بهره وری در نتیجه منحنی یادگیری مربوط به درک کار و سازمان توسط کارمند جدید وجود دارد. به علاوه از دست رفتن سرمایه فکری نیز به این هزینه اضافه می شود چون نه تنها سازمان سرمایه انسانی و ارتباطی کارمند جدا شده را از دست می دهد بلکه همچنین رقبا به صورت بالقوه این داراییها را بدت می آورند (مگان^[۴۳]وببونتیز ،۲۰۰۲) بنابراین جابجایی کارکنان و در طولانی مدت به موفقیت نقدینگی سازمان لطمه می زند.
۲-۸ عوامل جمعیت شناسی وجابجایی شغلی
عوامل جمعیت شناسی که در تحقیقات گذشته دررابطه پایدار با قصد جابجایی یافت شده اند شامل سن، دوره تصدی، سطح تحصیلات، سطح درآمد و مقوله شغلی (مدیریتی یا غیر مدیریتی) هستند. چندین مطالعه رابطه منفی بین قصد جابجایی و سه عامل جمعیت شناسی سن، دوره تصدی، و سطح درآمد گزارش کرده اند (گاستافسون^[۴۴]،۲۰۰۲)
از سوی دیگرمشخص شده است که میزان آموزش رابطه مثبت با جابجایی شغلی دارد و این نشان می دهد که کارکنان تحصیل کرده تر بیشتر از کار دست می کشند(گریفت^[۴۵]،۲۰۰۹). در نهایت دریافتند که احتمال دست کشیدن کارکنان غیر مدیریتی از کارکنان مدیریتی بیشتر است. اما یافته های مطالعات انجام شده در مورد رابطه بین جنسیت و جابجایی ضد و نقیض هستند در حالی که کوتون و تاتل (۱۹۸۶) دریافتند که زنان به احتمال بیشتری از مردان از کار دست می کشند ، برگ (۱۹۹۱) میلر و مولر (۱۹۹۲) و وای و رابینسون (۱۹۹۸) هیچگونه رابطه را میان جنسیت و جابجایی نیافتند. اخیرا الاین ^[۴۶](۱۹۹۸) و سامرز ^[۴۷]و هندریکس (۱۹۹۱) دریافتند مردان به احتمال بیشتری از زنان از کار دست می کشند. انتظار داریم مردان به احتمال بیشتری از زنان از کار دست بکشند این بدان دلیل است که علیرغم نرخ روزافزون مشارکت زنان در نیروی کار زنان اساسا به عنوان مکمل درآمد خانواده فعالیت می کنند. مردان نان آور خانواده هستند و نسبت به زنان جهت گیری بیشتری به سمت موفقیت دارند (گریفت^[۴۸]،۲۰۰۹).
۲-۹ عوامل سازمانی وجابجایی شغلی
نشان داده شده که بی ثباتی سازمانی درجه بالای جابجایی کارکنان را دارد. نشانه هایی از این وجود دراد که وقتی کارکنان محیط کار قابل پیش بینی دارند به احتمال بیشتری در سازمان می مانند و عکس این مطلب نیز صادق است.(تور^[۴۹]،۲۰۲۰). در سازماهایی که در آنها سطح بالای ناکارایی وجود دارد سطح بالای جابجایی پرسنل نیز وجود دارد .بنابراین در سازمانها یی که در آنها شرایطی پایدار وجودندارد. کارکنان معمولا از کار دست می کشند و در جستجوی سازمانهای پایدار بر می آیند چون با سازمانهای پایدار قادرخواهند بود پیشرفت حرفه ای شان را پی بینی کنند. تحمیل یک رویکرد کمی به مدیریت کارکنان منتهی به پرسنل و از اینرو جابجایی کارکنان می شود (انگوری^[۵۰]،۲۰۰۷). بنابراین مدیریت نباید در مدیریت کارکنان از رویکرد کمی استفاده کند. اتخاذ یک رویکرد هزینه گرا به هزینه های استخدامی جابجایی کارکنان را افزایش می دهد تمام این رویکردها باید اجتناب شوند تا مدیر بتواند جابجایی کارکنان را کاهش داده و قابلیت رقابت سازمانی را در محیط های جهانی شدن امروز افزایش دهد. (سیف الدین^[۵۱] ،۲۰۰۸).
کارکنان نیاز زیادی به آگاه شدن و اطلاع رسانی دارند. سازمانهای با سیستم های ارتباطی قوی از جابجایی پایین تر پرسنل برخوردار هستند .کارکنان ماندن در پستهایی که در آن تا حدی در فرایند تصمیم گیری مشارکت دارند را راحت تر می یابند. بعضی کارکنان باید به طور کامل مسائل تاثیر گذار بر جو کارشان را درک کنند اما در غیاب در میان گذاشتن اطلاعات و توانمندسازی کارکنان شانس ادامه دادن کارکنان به کار در سازمان حداقل است (انگوری،۲۰۰۷،).