• دست اندرکاران سیستم ارزشیابی از هرگونه تحولی در این سیستم مأیوسند.

• روابط فردی و اجتماعی افراد نقش تعیین کنند. در نتایج ارزشیابی دارد.

بطور کلی یافته های تحقیق نشان می دهد که دید و نگرش کارکنان اجرایی نسبت به وضعیت موجود ارزشیابی قویاً نامطلوب است و به واسطه اجرای ناصحیح سیستم ارزشیابی، اعتقاد کارکنان نسبت به اصل سنجش و ارزشیابی کاهش یافته است و اعمال یک سیستم ارزشیابی مطلوب می تواند مسائل نظارت و کنترل را حل نماید و باعث افزایش کارایی و بهره وری گردد (جمشیدیان، ۱۳۷۳).
در یک بررسی که به ارزیابی عملکرد کارکنان در شرکت سهامی پتروشیمی بندر امام و ارائه الگوی بهینه پرداخته است نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل سوالات پرسشنامه و نتایج آزمون مشخص می کند که رابطه معناداری از جهت نظام ارزیابی شایستگی کارکنان بین وضع موجود و مطلوب وجود دارد. همچنین نتایج نشان داد که بین ارزیابی عملکرد شغلی کارکنان، رفتار شغلی و رفتار اخلاقی آنها رابطه معناداری وجود دارد (نعامی، ۱۳۸۴).
اندرسون و ویلسون^[۹۹] (۱۹۹۷) اشاره دارند که روش رخداد شاخص، روشی انعطاف پذیر است و می توان از آن برای ارزشیابی عملکرد و نیز تحلیل شغل استفاده نمود. مدیران رفتارهای کارکنانی را که شدیداً بر عملکرد شغلی آنها تاثیر می گذارد را ثبت می نمایند. آنها همچنین مجموع امتیازات متوالی این رخدادهای شاخص را که در شغل آنها روی می دهد، نزد خود ثبت و حفظ می نمایند و یا آنها را درمواقع دیگری به خاطر می آورند. معمولا رخدادهای شاخص بواسطه جنبه های عملکرد یعنی دانش شغلی، توانائی تصمیم گیری، رهبری و غیره گروه بندی می شوند. نتیجه و محصول نهائی فهرستی از رفتارهای (خوب و بد) است که عملکرد شغلی موثر و غیر موثر را شامل می گردند.

دنیسی و پیترز^[۱۰۰] (۱۹۹۶) گزارش دادند که ارزیابان آموزش دیده برای حفظ و نگهداری خاطرات ساختمند برای ثبت مداوم عملکرد (در مقایسه با بهره گرفتن از به یادآوری خاطره) باعث ایجاد ارزیابی های دقیق تری از کارکنان شد.
واگنر و گوفین^[۱۰۱] (۱۹۹۷) به این نتیجه رسیدند که درجه بندی های ارزشیابی عملکرد که توسط روش های مشاهده رفتاری ایجاد شده نسبت به آن هایی که از طریق روش های مقایسه کارکنان ایجاد شده اند از دقت بیشتری برخوردار نیستند (مهداد، ۱۳۸۵).
بورمن^[۱۰۲] (۱۹۷۸) از روش دیگری برای ارزیابی ارتباط اطلاعات قضاوتی استفاده نمود. او از دو موقعیت شغلی، نوارهای ویدئویی تهیه کرد که در آن، مدیری در حال صحبت در مورد مشکل یک کارمند و نیز فرد استخدام کننده در حال مصاحبه با فرد متقاضی کار می باشد.
شانزده فیلم ویدئویی تهیه شد یعنی از هر موقعیت ۸ فیلم. هر فیلم بیانگر درجه متفاوتی از عملکرد بود مثلاً، از یک استخدام کننده کاملا ماهر و واجد صلاحیت تا یک فرد کاملا نالایق و بی کفایت. درجات مشابهی از عملکرد درباره ملاقات مدیر و زیردستان نشان داده شد. از بازیگران حرفه ای در این فیلمها استفاده گردید. یک بازیگر در تمامی هشت فیلم نقش استخدام کننده را ایفا نمود، اما در هر فیلم از بازیگران متفاوتی در نقش کارمند جدید استفاده گردید. بنابراین، سطح عملکرد (توانائی واقعی مدیر یا استخدام کننده) به صورت سناریوهائی برنامه ریزی شد. از ارزیابان خواسته شد تا عملکرد مدیر و استخدام کننده را با مجموعه ای از مقیاسهای درجه بندی، درجه بندی نمایند. ارزشیابی های حاصل با سطوح عملکردی توصیف شده همبستگی و ارتباط داشتند. همبستگی های بین درجه بندیها و سطوح عملکردی در چندین بعد شغلی (سازماندهی مصاحبه، ایجاد تفاهم و غیره) از ۴۲/۰ تا ۹۷/۰ تغییر می کرد. مقدار میانگین ۶۹/۰ بود.
اگرچه این مطالعه از یک شبیه سازی متضاد با عملکرد شغلی واقعی استفاده نمود اما نشان داد که انواع گوناگون روش های درجه بندی، از نظر اعتبار متفاوت هستند. این مطالعه همچنین نشان داد که ابعاد مشخص و معینی از عملکرد نسبت به بقیه موارد با دقت بیشتری ارزیابی شده اند.
آموزش ارزیابان
زدک و کاسیو^[۱۰۳] (۱۹۸۲) ، هدفی را که بر اساس آن درجه بندی های ارزشیابی عملکرد ایجاد شده اند یعنی ارتقاء، شایستگی، نگهداری و رشد (توسعه) را مورد توجه قرار دادند و دریافتند که آموزش برای برخی اهداف نسبت به بقیه موارد قابلیت بهتری دارد. معمولاً آموزش، دقت آموزشهای عملکردی و نیز مورد قبول واقع شدن آنها را برای کسانی که ارزشیابی می شوند افزایش می دهد.
البته، همه پژوهش ها در مورد آموزش ارزیابان مثبت نیستند. برناردین و پنس^[۱۰۴] (۱۹۸۰) گزارش کردند که ارزیابانی که به منظور کاهش خطاهای هاله ای آموزش دیده بودند در واقع پس از آموزش، درجه بندی هایشان از دقت کمتری برخوردار بود.
کوزلوفسکی، کائو و موریسون^[۱۰۵] (۱۹۹۸) فرایند سیاست های ارزشیابی در سازمان ها را توصیف کردند. اگر این احساس وجود داشته باشد که اغلب دیگر ارزیابان، درجه بندی های زیردستان خود را بالا می برند آنگاه فرد ارزیاب خوب مجبور است که برای حمایت و افزایش حرفه های زیردستان خود سیاست بازی بکند. تا اندازه ای که یک اهرم درجه بندی بالا و متورم، به طور واقعی احتمال داشتن زیر دستان بهتر را افزایش دهد، ممکن است چنین تفسیر گردد که سازمان نیز چنین کاری را انجام دهد.
کوزلوفسکی و همکارانش چنین اظهار نمودند: «در حقیقت، اگر تحریف های درجه بندی به صورت هنجار باشند، شکست در وارد شدن به سیاست بازی های ارزشیابی ممکن است ناسازگارانه باشد». با حمایت از این نتیجه گیری، جواهار و ویلیامز^[۱۰۶] (۱۹۹۷) ، ارزشیابی های عملکردی ارائه شده برای اهداف اداری (مانند، ارتقاها) را در مقابل اهداف پژوهشی یا رشدی فراتحلیل نمودند. نتایج آنها نشان داد که ارزشیابی های عملکردی صورت گرفته برای اهداف اداری به اندازه یک سوم انحراف معیار از ارزشیابی هایی بودند که برای اهداف پژوهشی یا رشدی انجام گرفته بودند. همانگونه که این محققان بیان کردند، ارزشیابی های عملکردی، وقتی که همیشگی هستند بسیار آسانتر خواهند بود.
همانطور که از عبارت “خود ارزشیابی“ بر می آید، هر کارمندی به ارزشیابی عملکرد خود می پردازد. روشی که به طور معمول از آن استفاده می شود نوعی از مقیاس ترسیمی درجه بندی است. می یر^[۱۰۷] (۱۹۸۰) گزارشی ارائه داد که در آن ۹۲ نفر از مهندسان به ارزشیابی عملکرد خودشان در برابر ارزشیابی از عملکرد دیگر مهندسان پرداختند. به طور متوسط، هر مهندس فکر می کرد که او بهتر از ۷۵ درصد بقیه مهندسان در این مطالعه عمل می کند. از نقطه نظر آماری، این یک نوع شوخی تلقی می شود که صد درصد نیروی کار ما بالاتر از ۲۵ درصد کل شاغلین قرار بگیرند. این نمره دهی پایین مهم ترین مشکل خود ارزیابی ها می باشد: خطای تساهلی مثبت. بسیاری از افراد دارای عقیده بالا از عملکرد خود نسبت به آنچه که دیگران انجام می دهند، می باشند.
اندرسون، وانر و اسپنسر^[۱۰۸] (۱۹۸۴) در یک پژوهش نشان دادند که چقدر سوگیری و تعصب بیش از اندازه در ارزشیابی های شخصی از توانایی خود رایج و متداول است. آنها از شرکت کنندگان خواستند تا توانایی های خود را در کارهای اداری واقعی و نیز در کارهای ساختگی که ظاهراً واقعی به نظر می رسند اما نامعقول و بی معنی هستند، درجه بندی کنند. بعضی از کارها و مشاغل ساختگی شامل کارکردن با ماشین نام نویسی (پذیرش)، تایپ کردن از روی گزارشهای صوتی و مشخص کردن فهرست اسامی جلسات عمومی می شد. شرکت کنندگان در وظایف اداری و کارهای واقعی ،(که در آن توانایی آنها تایید نشده بود) و نیز در کارهایی که حتی وجود نداشتند، خود را در حد عالی درجه بندی کردند.
استیل و اوال^[۱۰۹] (۱۹۸۴) دریافتند هنگامی که میزان بازخورد از طرف سرپرستان بالا بود، مقدار تساهل مثبت در ارزشیابی های شخصی کمتر بود. به عبارت دیگر ، کارکنانی که از جانب سرپرستان خود پسخوراند کمتری دریافت می کردند، نسبت به کارکنانی که پسخوراند بیشتری می گرفتند، توانایی های خود را بیشتر ارزیابی می نمودند.
مونت^[۱۱۰] (۱۹۸۴) پی برد که مدیران در مقایسه با اینکه چگونه سرپرستان آنها را ارزیابی می کنند با تساهل بیشتری خودرا ارزشیابی می نمایند. برناردین، هاگان، کانه و ویلانوا^[۱۱۱] (۱۹۹۸) پیشنهاد نمودند که دلیل این امر به درک عواملی مربوط می شود که خارج از کنترل افراد می باشد. وقتی که ما خود را ارزیابی میکنیم، در صورتی که بفهمیم هرگونه نقص و کمبودی در عملکردمان خارج از کنترل ما هست، آنگاه ما ارزشیابی های پایینی از خود به عمل نمی آوریم. با این وجود، وقتی دیگران ما را ارزیابی می کنند، آنها متمایل هستند که ما را مسئول عملکرد خودمان بدانند.
تورنتون^[۱۱۲] (۱۹۸۰) گزارش داد که علیرغم مشکلات خطای تساهلی در خود ارزشیابیها، میزان خطاهای هاله ای کمتر می باشد. مردم ظاهراً به نقاط ضعف و قوت خود واقف هستند و بر همان اساس خود را ارزیابی می کنند. تورنتون همچنین بیان کرد که در اکثر مطالعات و پژوهش ها توافق اندکی میان نتایج خود ارزشیابی ها توسط سرپرستان وجود دارد. سرپرستان به همان صورتی که کارکنان خود را ارزیابی می کنند به ارزیابی آنها نمی پردازند. این بدان مفهوم نیست که یک ارزشیابی صحیح و دیگری غلط است. منظور آن است که هر دو گروه درباره ارزشیابی از عملکرد یکسان توافق ندارند. تورنتون اظهار کرد که این یک امری طبیعی است زیرا باعث ایجاد مبنایی برای بحث در مورد تفاوت ها می شود و نیز ممکن است منجر به ترویج تبادل نظرات گردد (مهداد، ۱۳۸۵).
کمبیل و لی^[۱۱۳] (۱۹۸۸) به این نتیجه رسیدند که خود ارزشیابی ها هنگامی که برای مقاصد رشدی و پیشرفتی استفاده می شود نسبت به وقتی که برای اهداف اداری به کار می روند از ارزش بیشتری برخوردار می باشند. در حالی که آنها برای اهداف رشدی چنین ارزشی را قائل شده اند، فراوانی استفاده از این مؤلفه در فرایند ارزشیابی عملکرد، تقریبا بین شرکتهای آمریکایی فقط ۵% می باشد (میرسپاسی، ۱۳۷۹).
در ارزشیابی همتایان، اعضای یک گروه به ارزشیابی عملکرد همکاران خود می پردازند. بر اساس دیدگاه کانه و لاولر^[۱۱۴] (۱۹۷۸) ، معمولا در این ارزشیابی از سه روش استفاده می شود. اولین روش، نامزدگزینی همتایان است که در آن هر فرد، تعداد مشخصی اعضاء گروه را به عنوان برترین در بعد خاصی از عملکرد معرفی می نماید. روش دیگر درجه بندی همتایان است که در آن اعضا هر گروه با بهره گرفتن از یکی از چندین مقیاس های درجه بندی، دیگر افراد را در مجموعه ای از ابعاد عملکردی درجه بندی
می کنند. روش سوم، رتبه بندی همتایان است که هر عضو، دیگر افراد را بر اساس یک یا چندین بعد عملکردی از بهترین تا بدترین رتبه بندی می نماید.
پایایی هر روش از طریق ارزشیابی میزان توافق بین افراد درجه بندی کننده تعیین می شود. اکثر مطالعاتی که در آنها پایایی بالایی گزارش شده است (ضرایب همبستگی ۸۰/۰ و ۹۰/۰) بیانگر این مطلب هستند که همتایان در مورد عملکرد شغلی اعضا گروه نظر موافقی داشته اند.
اعتبار ارزشیابی های همتایان از طریق همبستگی ارزشیابی های همتایان با ابزاردهی اندازه گیری ملاکی تعیین می شود. که عملاً بعدا انجام می گیرد، مانند اینکه چه کسی با موفقیت، یک برنامه آموزشی را انجام داد، چه کسی اول ارتقاء یافت، میزان ارتقاء و غیره. آنچه عجیب به نظر می رسد آن است که اعضای گروهی که در مدت نسبتا کوتاهی (دو تا سه هفته) یکدیگر را شناخته اند می توانند در دراز مدت پیش بینی هر نسبتا درستی درباره یکدیگر داشته باشند. ضرایب اعتبار، تا اندازه ای تاثیر گذار هست که عموماً بین دامنه ۵۰/۰ تا ۴۰/۰ قرار دارد. شواهدی دال بر این موضوع وجود دارد که ارزشیابی همتایان از طریق دوستی ها دچار سوگیری می شوند (بدین معنی که کارکنان، دوستان خود را به نحو مصنوعی ارزشیابی می کنند.
نتایج بررسی نشان می دهد که مهمترین عامل در تعیین نگرش کارکنان درباره ارزیابی عملکردشان، سرپرست آنان است . وقتی کارکنان تحت نظارت یک سرپرست، او را قابل اعتماد و حامی خود تلقی
می کنند. نگرش آنان نسبت به ارزیابی عملکرد نیز مطلوب تر است. (مهرگان، ۱۳۷۷).
مطالعات حاکی از آن است که در دوره معاصر، رشد، بهبود و توسعه ارزیابی شوندگان از مقاصد عمده ای است که مدیران و ارزیابی کنندگان دنبال می کنند؛ در مطالعه ای گسترده از ۲۵۶ شرکت که در آنها نظام ارزیابی انجام می شد، اولویت های استفاده از نتایج عملکرد به شرح زیر است : افزایش شایستگی ، ارائه بازخورد، ارتقاء، خاتمه خدمت، انتقال، اعطای پاداش، بهبود ارتباطات داخلی و کنترل هزینه (خائف ، ۱۳۷۷).
هولزبک^[۱۱۵] (۱۹۷۸) نشان داد که خود ارزشیابی ها، ارزشیابی همتایان و ارزشیابی توسط افراد مافوق و زیردستان (اگر وجود داشته باشند)، در قسمت های منحصر به فردی از این معضل که عملکرد شغلی فرد را نشان می دهد، نقش دارند. بنابراین به جای داشتن ارزیابانی که فقط در یک سطح از سازمان به ارزشیابی می پردازند بهتر است برای هر سطح مرتبط با هر بخش ارزیابانی داشته باشیم که قادرند به نحو موثرتری ارزشیابی کنند. باید هر بعد عملکرد را به قدر کافی دقیق تعریف کرد تا به اطلاعات منحصر به فردی در رابطه با منبع مربوط دست یافت. از همپوشی با ابعادی که توسط منابع دیگر بهتر ارزیابی شده اند باید اجتناب نمود. نظام ارزشیابی باید بخش های حمایت کننده دوجانبه و هماهنگ را در بر گیرد. باید به هر بخش نقشی محول کرد که برایش مناسب ترین باشد^[۱۱۶] (کانه و لاولر، ۱۹۷۸).
کالینز (۲۰۰۷) در یک پژوهش ۵ ساله از میان شرکت های برگزیده فرچون، شرکت هایی را که سود مرکب سهام آنان به سه برابر ارزش بازار رسیده بود را مورد مطالعه قرار داد و به این نتیجه رسید که ۴ خصوصیت شرکتهای با عملکرد بهتر؛ رهبری قوی، توانایی جذب و نگهداری کارکنان، نظم در کار و توانایی استفاده استراتژیک از فناوری می باشد (خانی، ۱۳۸۶).
ر- هدایت و اثر گذاری (رهبری)
در مطالعه ای پژوهشگران به سه نوع رفتار رهبری یا سه شیوه پی بردند که شامل شیوه مستبدانه^[۱۱۷]، شیوه
مردم سالارانه^[۱۱۸] و شیوه آزاد منشانه^[۱۱۹] است. شیوه مستبدانه، رهبری راتوصیف می کند که نوعا به تمرکز قدرت تمایل دارند، شیوه های کار را دیکته می کند و تصمیم های یک جانبه می گیرد، و مشارکت کارکنان در امور را محدود می سازد. روش مردم سالارانه، رهبری را توصیف می کند که کارکنان را در تصمیم گیری ها شرکت می دهد، تفویض قدرت می کند، مشارکت در تصمیم گیری های مربوط به شیوه کار و اهداف و کاربرد بازخورد به مثابه فرصتی برای آموزش کارکنان را تشویق می نماید. شیوه مردم سالارانه را می توان به دو شیوه مشاوره ای و مشارکتی تقسیم بندی نمود. رهبر مردم سالار- مشاوره ای درون دادها را جستجو می کند و به امور و مشکلات کارکنان گوش فرا می دهد لیکن تصمیم نهایی را خود اتخاذ می کند. به این طریق، رهبر مردم سالار- مشاوره ای از درون داد ها به مثابه منبع جستجوی اطلاعات استفاده می کند. رهبر مردم سالار- مشارکتی اغلب به کارکنان اجازه می دهد که در تصمیم گیریها چیزی برای گفتن داشته باشند وی مثابه یک فرد در کنار گروه عمل می کند. بالاخره رهبر آزادمنش که عموماً به کارکنان خود آزادی کامل می دهد تا تصمیم بگیرند و کار خود را به هر نحوی که صلاح می دانند کامل کنند. رفتارهایی که رهبر آزاد منش به نمایش می گذارد شامل فراهم آوردن مواد لازم و پاسخ به سوالات است.
لوین و همکاران^[۱۲۰] او در تشخیص اینکه کدام یک از این سه شیوه رهبری کارآمدتر است، سرگردان ماندند. براساس مطالعات انجام گرفته به روی مدیران باشگاه های پسران، به این نتیجه رسیدند که روش مردم سالارانه برای هر معیار عملکردی در مقایسه با دو روش آزاد منشانه و مستبدانه کارا نیست. کمیت کار انجام یافته در هر گروه از رهبران مردم سالار و مستبد برابر است، اما کیفیت کار و رضایت گروه در گروه های مردم سالار بیشتر بود. نتایج به دست آمده نشان می دهد که شیوه رهبری مردم سالارانه می تواند هم کیفیت و هم کمیت مطلوب را داشته باشد. (ساعتچی، ۱۳۸۶).
مطالعات بعدی در مورد شیوه های رهبری مستبدانه و مردم سالارانه، نتایج شاخصی را نشان
می دهند. مثلاً رهبری مردم سالارانه نسبت به رهبری مستبدانه گاهی سطح عملکرد عالی تری داشته است، لیکن در مواقع دیگر عملکرد رهبری مردم سالارانه پایین تر یا برابر با رهبری مستبدانه بوده است. با وجود این وقتی معیار رضایت کارمند را به کار بردند به نتایج همسان بیشتری رسیدند. سطوح رضایت اعضای گروه در رهبری مردم سالارانه عموماً بالاتر از رهبری مستبدانه بوده است (استیفن پی رابینز، ۱۳۸۴؛ به نقل از ، اعرابی).
مرکز تحقیقات میشیگان تحقیقاتی در زمینه رهبری انجام داد و ویژگی های رفتاری رهبران به
گونه ای که بتوان اثربخشی عملکرد را سنجید یا اندازه گیری کرد را تعیین نمود. گروه میشیگان دو بعد را برای رفتار رهبری در نظر گرفتند و آنها را کارمندگرایی^[۱۲۱] و تولید گرایی^[۱۲۲] نام گذاری کردند. رهبرانی که کارمندگرا بودند بر روابط میان فردی تاکید داشتند، آنها به نیازهای شخصی کارکنان شان توجه می کردند و اختلاف های فردی میان اعضا را قبول داشتند. در مقابل، رهبران تولیدگرا تمایل به تاکید بر جنبه های تخصصی و فنی شغل داشتند و تمام توجه شان به کار گروه بود و به اعضا به عنوان ابزاری برای تامین هدف می نگریستند. نتیجه گیری پژوهشگران میشیگان قویاً به رهبرانی بها می دهد که کارمندگرا هستند. رهبران کارمندگرا می توانستند میزان بهره وری و رضایت شغلی افراد را بالا ببرند اما رهبران تولیدگرا باعث می شدند که میزان بهره وری و رضایت شغلی کارگران کاهش یابد (رفیعی، ۱۳۸۴).
واران بنیس^[۱۲۳] پس از مطالعه روی نود نفر از کارآمدترین و موفق ترین رهبران در ایالات متحده پی برد که چهار توانایی مشترک در آنها وجود دارد: آنها دارای عزم راسخ بوده و هدفمند هستند؛ آنها می توانند دیدگاه خود را با عباراتی ساده و روشن بیان کنند تا پیروان شان به سادگی آن را دریابند؛ آنها در مسیر خود دچار لغزش نمی شوند و با جدیت هدف خود را دنبال می کنند و سرانجام اینکه آنان از توانایی های خود آگاهی دارند و بر روی آنها سرمایه گذاری می کنند.
فیدلر و گارسیا^[۱۲۴] (۱۹۸۸) تحقیقی در دانشگاه مک گیل به انجام رساندند. بعضی از نتیجه گیری های آنها نشان می دهد که رهبران کاریزماتیک^[۱۲۵] دارای هدف آرمانی هستند که می خواهند به آن دست یابند و نیز تعهد فردی بسیار قوی نسبت به تامین آن هدف دارند و از روش های متعارف استفاده نمی کنند، همچنین آنها پر جرأت و دارای اعتماد به نفس هستند و به عنوان عوامل تغییرات اساسی شناخته می شوند نه مدیرانی که به دنبال حفظ وضع موجود هستند (ساعتچی، ۱۳۸۶).
در پژوهشی که با هدف تعیین رابطه بین سبک مدیریت مدیران با کارایی بیمارستان های دانشگاهی شهر اصفهان بر روی ۶۷۶ نفر از مدیران و کارکنان بیمارستان انجام شد نتایج حاکی از آن است که سبک مدیریت مشارکتی بعنوان سبک قالب در جامعه پژوهش از دیدگاه مدیران و کارکنان بوده است در این پژوهش همچنین به بررسی و تحلیل رابطه بین دو متغیر هوش عاطفی و رهبری تحول آفرین پرداخته شده است. جامعه آماری این تحقیق مدیران شرکت های فعال در صنعت ریخته گری شهر قم است. تحلیل اطلاعات حاکی از این است که رابطه بین هوش عاطفی با سبک رهبری تحول آفرین معنادار است. بعلاوه تمامی مولفه های هوش عاطفی با سبک رهبری تحول آفرین رابطه معناداری دارند همچنین تحلیل رگرسیون چند عاملی بیان گر این است که از میان مولفه های هوش عاطفی، خودآگاهی و مدیریت روابط بیشترین تاثیر را در رهبری تحول آفرین دارند (مصدق راد، ۱۳۸۴).
در بررسی ارتباط اثر بخش مدیر و رضایت شغلی کارکنان و پرستاران بیمارستان ها نتایج پژوهش نشان می دهد که بین ارتباط اثر بخش مدیر بیمارستان با کارکنان و پرستاران و رضایت شغلی آنها ارتباط معناداری وجود دارد. نتیجه تحقیق همچنان نشان می دهد که بین نحوه مناسب مبادله پیام و ایجاد شبکه های ارتباطی پویا در سازمان و رضایت شغلی کارکنان و پرستاران ارتباط وجود دارد و مدیر می تواند با ایجاد ارتباط با کارکنان و از طریق ویدئو ، نشریات، اخبار به شکل مستقیم کارکنان را از اخبار و اطلاعات آگاه کند (حسن زاده، ۱۳۸۰).
در یک بررسی که به گرایش کاری یا روابط انسانی مدیران آموزشگاه ها بر اساس مقیاس LPC^[126] فیدلر پرداخته شد نتایج زیر به دست آمد:
اکثر مدیران واحدهای آموزشی (۸۹%) گرایش به حسن روابط در محیط های کاری داشته اند در واحدهای آموزشی مورد مطالعه مدیران زن و مرد عموماً از گرایش به حسن روابط برخوردارند و جنسیت تأثیری در گرایش آنها نداشته است. در سه دوره تحصیلی میانگین امتیازات حاکی از گرایش مدیران به حسن روابط است و مقطع تحصیلی تاثیری در گرایش مدیران مدارس مورد بررسی نداشت. تمام مدیران با رشته های تحصیلی مدیریت از گرایش به حسن روابط برخوردار بودند. مدرک تحصیلی مدیر بر گرایش وی تأثیری نداشت و مدیران با مدارک مختلف تحصیلی عموما از گرایش به حسن روابط برخوردار بودند (ترکمندی، ۱۳۷۹).
روش کار
مقدمه: