مربوط ساختن فرایند جانشین­پروری با راهبرد سازمان(این سامانه باید بر پست و کارکنان کلیدی که با موفقیت سازمان رابطه تنگاتنگ دارند متمرکز باشد. به بیانی دیگر، سامانه یادشده باید بر موقعیت­های کلیدی و افراد کلیدی حساس باشد).
علاوه بر این، دو نفر از صاحب نظران معروف در این حوزه، گام­های یک برنامه­ ریزی جانشینی موفق را چنین برشمرده اند(فالمر و کانگر،۲۰۰۴)
ایجاد تعهد مدیریتی
شناسایی موقعیت­های کلیدی
تبیین و تدوین مدل شایستگی
شناسایی استعدادها و تشکیل خزانه­ی استعدادها
اتصال برنامه های پرورش مدیران به سامانه­ی مدیریت و برنامه­ ریزی جانشینی
ردیابی و پی­گیری برنامه ­های جانشینی
ضمنا، شرکت کامپیوتری Dell^[134] نیز مراحل زیر را به منظور برنامه­ ریزی جانشین­پروری ارائه داده است:
مرور و ارزیابی و تشخیص نیازهای سازمان به مدیر در سطوح مختلف
تدوین مدل شایستگی پایه و تکمیلی
مرور و ارزیابی استعدادهای مدیریتی موجود در سازمان به لحاظ کمی و کیفی
شناسایی و تشخیص شکاف بین استعدادهای موجود با نیازهای آتی
طراحی و تدوین برنامه ­های لازم برای کاهش (یا از بین بردن) این شکاف

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

ارزیابی کارکنان مستعد و داوطلب توسط مدیران ارشد و ارائه­ گزارش­های هر بخش یا واحد به جلسات ویژه­ی دفتر مستمر آن
پرورش، جا به ­جایی و بالا بردن مستمر افراد مستعد، ارزیابی همیشگی اثربخشی فرایند و تلاش برای بهینه سازی دایمی آن
برنامه جانشین­پروری به صورت آگاهانه و نظام مند سازمان برای اطمینان از تداوم توانمندی در شغل کلیدی و تشویق توسعه فردی تعریف می شود(راسول^[۱۳۵]،۲۰۰۵،۱۰)
با مطالعه مقالات مرتبط و تطبیق آن ها، زیر فعالیت­ها و زیر فرآیندهای مطرح شده در مورد برنامه جانشین­پروری را می­توان به دو مبحث، انتخاب جانشین و توسعه جانشین تقسیم ­بندی کرد.
۲٫۲٫۵٫ انتخاب جانشین
در این بخش روی انتخاب فرد قابل ارتقا و دارای استعداد بحث می­ شود. افراد باید از روی مجموعه مهارت ­ها و پیشینه خود انتخاب شوند و برای هر کدام گزینه­ های چند­گانه وجود داشته باشد. داشتن چندین معیار و استفاده از چندین روش و آموزش مدیران پرورش دهنده از توصیه­های رایج می­باشد. (لی^[۱۳۶]،۲۰۰۲،۱۸)توضیح می­دهد که نیازسنجی و سنجش قابلیت ­های فعلی کارکنان ضروری است. این سنجش برای گام توسعه ضروری است. استفاده از ارزیابی عملکرد و مراکز ارزیابی نیز به طور اکید توصیه شده است. هم چنین شناخت زود هنگام استعدادها به خصوص برای شغل­های مدیریت ارشد بسیار کلیدی ارزیابی شده است، زیرا زمان زیاد و گستره وسیعی از موارد برای تجربه و یادگیری مورد نیاز است(گرر، ویریک^[۱۳۷]،۲۰۰۸،۳۵۱-۳۶۷). روش های گوناگون انتخاب جانشین شامل ارزیابی عملکرد، بازخورد ۳۶۰ درجه، توصیه مدیر، مراکز ارزیابی، آزمون شناختی، توجه به پرونده شایستگی­ها، نوع مدرک تحصیلی، محل اخذ مدرک و سختی کارهای واگذار شده، می­باشد(والیم،۱۹۹۳،۴۲-۵۷)(وسل، کریستین، هف^[۱۳۸]،۲۰۰۳،۲۶۵-۲۷۷). معمولا ویژگی­های شخصیتی، مهارت ­ها و شایستگی­های شخصی در انتخاب نقش مهمی دارند. رایج­ترین مواردی که در فرایند انتخاب در نظر گرفته می­شوند، به شرح زیر است(در^[۱۳۹]،۲۰۰۶،۷۸۷). مهارت­ های بین فردی قوی، مهارت­ های ارتباط کتبی و شفاهی، هوش بالا، مشتری­­گرایی، هدف­گرایی و انگیزه، نتیجه­گرایی، کنار آمدن موفق با شرایط سخت، کارایی عملیاتی و به کارگیری بهینه منابع، توانایی ارتباط دادن امور به استراتژی­ های سازمان، توانایی انجام کار بدون رفتارهای متکبرانه و از هم گسیختن سازمان(از بعد رفتار سیاسی و مهارت ­ها)، توانایی برنامه­ ریزی و سازمان­دهی، توانایی انتخاب و توسعه کارکنان کلیدی و در نهایت مدیریت استرس.
زنگر و فولکمن^[۱۴۰](۲۰۰۲)در مطالعات خود در مورد مهارت­ های رهبری به این نتیجه دست پیدا کردند، که مدیر آینده باید حداقل قابل قبولی از مهارت­ های زیر را داشته باشد:توانایی یادگیری از اشتباهات و توسعه مهارت­ های جدید، شایستگی­های بین فردی، باز بودن به ایده­های جدید، پذیرش مسئولیت شخصی نسبت به نتایج و توانایی برعهده گرفتن و پیشبرد یک برنامه جدید یا تغییر. نداشتن حداقل هر یک از این موارد، یک عیب اساسی محسوب می­ شود. در سطح کارشناسان نیز آینده نگری، توانایی کار بین بخشی، اثر بخشی گروهی، داشتن انعطاف و پذیرش تغییر، الگوهای ذهنی فراگیر و شایستگی­های فنی از معیارهای مهم هستند.
۲٫۲٫۶٫ توسعه جانشین
علاوه بر تعیین مجموعه مهارت ­ها و دانش مورد نیاز تصدی شغل بسیار ضروری است، که برنامه جانشین­پروری برای فراهم آوردن فرصت رشد و توسعه برای کارکنان روش و برنامه­ای داشته باشد. تجارب و توصیه­های محققان در این مورد این جا بررسی شده است. توسعه می ­تواند از طریق تکالیف شغلی^[۱۴۱]، آموزش، گردش شغلی، جلسه های بررسی آموخته ها، امکان کار نزدیک با مدیران کلیدی، قائم مقام بودن برای مدیر فعلی و برنامه رسمی مربیگری باشد. بیش­تر مقالات برای توسعه، تجربه زمان کار شامل تعریف پروژه­ های خاص و ماموریت­های مشکل و گردش شغلی را به عنوان بهترین روش توصیه کرده ­اند. برنامه جانشین­پروری باید شامل مسیر شغلی فرد باشد، یعنی برای کاندیداها ارتقای موقعیت فعلی و موقعیتی که دوست دارند، مشخص شده و معین باشد. هم چنین باید مشخص باشد که برای رسیدن به آن، چه مهارت ­ها و قابلیت­هایی مورد نیاز است. در طراحی مسیر اهداف، علایق و خواسته­ های کاندیدا نیز باید مد نظر قرار گیرد(در،۲۰۰۶،۱۶). به طور کلی ۴ الگو برای توسعه شکل گرفته­اند، که می­توان یکی از آن­ها یا ترکیبی از آن­ها را به کار گرفت(در،۲۰۰۶،۷۸۸)
۲٫۲٫۷٫ الگوهای توسعه
۲٫۲٫۷٫۱٫ الگوی اول-گردش شغلی
در بسیاری از سازمان­ها این باور وجود دارد که برای رفتن به جایگاه بالاتر، تجربه کردن مجموعه ­ای از کارها ضروری است. در این سازمان­ها با تغییر جایگاه جانشینان هر۱۸ تا ۳۶ ماه در گستره­ای از جایگاه­ها، کار در وظایف گوناگون، کار برای مربی­های کلیدی سازمان و کار در حیطه­ای با اختیارات تصمیم ­گیری زیاد سعی بر آماده ­سازی آن­ها می­ شود. این رویکرد مشکلاتی دارد:۱-دوره ماندگاری استعدادها در سازمان روند نزولی و به سمت کوتاه شدن دارد. بنابراین جانشینان باید سریع­تر آماده شوند و زمان زیادی برای گردش­های شغلی گسترده و جامع در دسترس نیست، ۲-در بسیاری از موارد، پراکندگی جغرافیایی مانع می­ شود که استعدادها گردش­ها را بپذیرند، ۳-معلوم نیست که آیا تصدی مشاغل فعلی برای کار در آینده نامعلوم شیوه آموزش خوبی باشد و هم چنین معلوم نیست، شغلی که فرد در حال حاضر برای آن آماده می­ شود، ۵تا ۱۰سال دیگر وجود داشته باشد.
۲٫۲٫۷٫۲٫ الگوی دوم-مخزن استعدادها
رویکرد دیگر توسعه مخزنی از افراد است که آموزش­های عمومی و نه مختص یک شغل خاص را دیده باشند. به این ترتیب در صورت نیاز سازمان و بنا بر موقعیت می­توان این افراد را در جای مناسب به کار گرفت. با این رویکرد سازمان استعدادهای خود را به سمت پذیرش پروژه­ های گوناگون، نام نویسی در دوره­ها و بهره گیری از فرصت های پیش آمده سوق می­دهد. هر گونه کار در زمینه گروه ­های میان وظیفه ­ای، تکنولوژی­های جدید و فرصت شبکه­سازی سبب می­ شود، تا فرد جانشین قادر باشد خود را برای رهبری و مدیریت نامعلوم آینده آماده سازد. مشکل روش مذکور این است که به سختی می­توان مسیر مطمئن رو به بالایی برای استعدادهای موجود در مخزن برنامه­ ریزی کرد چون جایگاه بعدی فرد مشخص نیست و بستگی به خالی شدن جایگاه­ها به صورت موردی دارد. از طرف دیگر سازمان­های دیگر به راحتی قادرند استعدادهای پرورش یافته را که از آن­ها استفاده موثر نمی شود، جذب کنند.
۲٫۲٫۷٫۳٫ الگوی سوم-خرید استعداد از بازار
برخی از این عقیده طرفداری می کنند که استعدادها را در بازار کار جستجو کنیم، زیرا به وسیله دیگران آموزش داده شده ­اند. باید توجه داشت که این عقیده چیزی جدا از این عقیده است، که غیر ممکن است ما همه مدیران و رهبران آینده را در داخل سازمان پرورش دهیم. به طور طبیعی همیشه نمی­ توان بهترین فرد را در داخل سازمان پیدا کرد. مشکل این روش عدم همخوانی و پرورش استعداد در فرهنگ سازمان جدید است که ممکن است از کارایی وی بکاهد.
۲٫۲٫۷٫۴٫ الگوی چهارم – تمرکز بر مخزن محدود
براساس یافته های بریسکو و در^[۱۴۲](۲۰۰۳)، بسیاری از شرکت­های موفق از ترکیب الگوی اول و دوم استفاده می­ کنند. به هر حال شرکت­ها سعی می­ کنند اندازه مخزن خود را محدود به افرادی کنند که هم استعداد جانشین­پروری شدن را دارند و هم در داخل سازمان باقی می­مانند. روش های توسعه جانشینان شامل استفاده از مربیان داخلی و خارجی، کلاس­های داخلی و خارجی، مراکز ارزیابی، کمیته­ های ویژه کاری و ماموریت­های ویژه مشکل می­باشد. جدول (۲-۶)بهترین تجارب را در چهار زمینه ذکر شده به صورت خلاصه ارائه می­ کند.
جدول۶-۲:دسته بندی تجارب به دست آمده در زمینه جانشین­پروری

موضوع

توصیه های کلی

منابع

انتخاب جانشین

گزینش مخزنی از استعدادها
انتخاب چندین کاندیدا برای یک پست و چندین گزینه برای یک کاندیدا
توسعه فرآیندی رسمی، مشخص و سیستماتیک برای انتخاب به کارگیری روش­های گوناگون ارزیابی و توجه به معیارهای نتیجه­گرا و قابل مشاهده