۵٫مسیر ترقی مبتنی بر شایستگی– انتخاب و ارتقای کارکنان بر مبنای توانائی و عملکرد آنان صورت می پذیرد.
وبر بر این باور بود که سازمان ها در حالت بوروکراسی بهتر عمل می کنند و از منابع نیز به طور کارآ استفاده می شود و عدالت و انصاف در برخورد با کارکنان و ارباب رجوع رعایت می گردد. وبر بر این باور بود که سازمان اداری کاملاً بوروکراتیک، از دید صرفاً فنی، سازمانی است که توان رسیدن به بالاترین سطح کارآیی را دارد و از نظر دقت، ثبات، رعایت انضباط، و قابلیت اعتماد بر هر نوع دیگری از سازمان، برتری دارد؛ در واقع بوروکراسی قابلیت پیش بینی رفتار افراد و سازمان را افزایش می دهد و هم از حیث کارآیی زیاد و هم از حیث قلمرو عملیات بر انواع دیگر سازمان برتری دارد و به طور رسمی، برای انجام هرگونه کار اداری قابل استفاده است.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۳-۳-۱-۲- مکتب نئوکلاسیک(روابط انسانی): درسال۱۹۲۰، درحالی که غرب رکود اقتصادی راتجربه می‌کرد، برخی ازدانشمندان علوم اجتماعی به رهبری التون مایو مطالعاتی را درباره چگونگی واکنش کارکنان به میزان تولید در صورت تغییر شرایط کاری ، طراحی شغل ومحرک‌های مدیریت آغاز کردند . بخش اعظم این مطالعات در یکی از واحدهای شرکت وسترن الکتریک درشهر هاثورن صورت گرفت که بعدها به مطالعات هاثورن مشهور شد. نئوکلاسیک‌ها بر جنبه‌های انسانی مدیریت تأکیدمی‌کردند.. طرفداران این روش معتقد بودند که مدیریت باید توجه خود را بر افراد متمرکز کند؛ به بیان دیگر متغیرهای اجتماعی را مؤثرتر از متغیرهای فیزیکی می‌دانستند. عمده فعالیت‌های که در این دوره انجام شد به دو دسته زیرتقسیم می‌شود:
: نگرش رفتاری HYPERLINK “http://fa.wikipedia.org/w/index.php?title=%D9%86%DA%AF%D8%B1%D8%B4_%D8%B1%D9%81%D8%AA%D8%A7%D8%B1%DB%8C&action=edit&redlink=1&preload=%D8%A7%D9%84%DA%AF%D9%88:%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%86%E2%80%8C%D8%A8%D9%86%D8%AF%DB%8C&editintro=%D8%A7%D9%84%DA%AF%D9%88:%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87/%D8%A7%D8%AF%DB%8C%D8%AA%E2%80%8C%D9%86%D9%88%D8%AA%DB%8C%D8%B3&summary=%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%DB%8C%DA%A9+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87+%D9%86%D9%88+%D8%A7%D8%B2+%D8%B7%D8%B1%DB%8C%D9%82+%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF%DA%AF%D8%B1&nosummary=&prefix=&minor=&create=%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D8%AA+%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87+%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF”HYPERLINK “http://fa.wikipedia.org/w/index.php?title=%D9%86%DA%AF%D8%B1%D8%B4_%D8%B1%D9%81%D8%AA%D8%A7%D8%B1%DB%8C&action=edit&redlink=1&preload=%D8%A7%D9%84%DA%AF%D9%88:%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%86%E2%80%8C%D8%A8%D9%86%D8%AF%DB%8C&editintro=%D8%A7%D9%84%DA%AF%D9%88:%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87/%D8%A7%D8%AF%DB%8C%D8%AA%E2%80%8C%D9%86%D9%88%D8%AA%DB%8C%D8%B3&summary=%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%DB%8C%DA%A9+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87+%D9%86%D9%88+%D8%A7%D8%B2+%D8%B7%D8%B1%DB%8C%D9%82+%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF%DA%AF%D8%B1&nosummary=&prefix=&minor=&create=%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D8%AA+%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87+%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF”مدیریتHYPERLINK “http://fa.wikipedia.org/w/index.php?title=%D9%86%DA%AF%D8%B1%D8%B4_%D8%B1%D9%81%D8%AA%D8%A7%D8%B1%DB%8C&action=edit&redlink=1&preload=%D8%A7%D9%84%DA%AF%D9%88:%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%86%E2%80%8C%D8%A8%D9%86%D8%AF%DB%8C&editintro=%D8%A7%D9%84%DA%AF%D9%88:%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87/%D8%A7%D8%AF%DB%8C%D8%AA%E2%80%8C%D9%86%D9%88%D8%AA%DB%8C%D8%B3&summary=%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%DB%8C%DA%A9+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87+%D9%86%D9%88+%D8%A7%D8%B2+%D8%B7%D8%B1%DB%8C%D9%82+%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF%DA%AF%D8%B1&nosummary=&prefix=&minor=&create=%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D8%AA+%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87+%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF” که بر این مبنا استوار بود که مدیرانی که روابط انسانی خوبی در محیط کار برقرار می‌کنند می‌توانند به بهره‌وری دست یابند. به علاوه، جنبش روابط انسانی مرحله‌ای را ایجاد کرد که تکامل یافته آن امروز به ‌عنوان رشته رفتارسازمانی، یعنی مطالعه افراد و گروه‌ها در سازمان مطرح است.
مکتب تجربه گرایی(مکتب اقتضایی)
مکتب تجربه گرایی(مکتب اقتضایی) (رهیافت اقتضایی(۱۹۶۰ ، تاکنون این مکتب با عناوین دیگری چون موقعیت گرایی، محیط گرایی وشرایط گرایی آمده است.
مکتب سیستم های اجتماعی
نگرش سیستمی، تقریبا ًاز دهه ۱۹۶۰ درمدیریت مرسوم شد. طرفداران این نظریه معتقدند نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت بخشیدن به مفاهیم ونظریه‌های مدیریت ودستیابی به نظریه‌ای جامع است.
مکتب نوگرا
درمطالعات مدیریت امروز بسیاری ازنظریه‌ها ازترکیب تئوری‌های کلاسیک‌ها و نئوکلاسیک‌ها شکل گرفته است. پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم‌گیری‌های علمی، به کارگیری رایانه وابزارهای تصمیم‌گیری تأکیددارند. گروه نظریه‌پردازان امروزی روابط انسانی، ازبهبود و بازسازی سازمان صحبت می‌کنند و جای اصول‌گرایان راکسانی گرفته‌اندکه معتقدند قبل ازآنکه بتوان به اصولی پایبند شد لازم است مدیران زیادی رابه طورعملی مورد مطالعه قرارداد. نظریات این دوره رامی‌توان به دسته‌ه ای زیرتقسیم کرد:
– نگرش کمی مدیریت، که هدفش کاربرد روش علمی برای حل مسائل فنی درسطح وسیع است. مدیریت کمی سه شاخه اصلی دارد: علم مدیریت یا تحقیق در عملیات، مدیریت عملی، اتیوسیستم‌های اطلاعاتی مدیریت.
– . اساس این نگرش که به آن نگرش موقعیتی نیز گفته می‌شود براین استوار است که یک الگوی مدیریت برای همه موقعیت‌ها به ‌عنوان بهترین راه وجود ندارد. وظیفه مدیر این است که تعیین کند چه روشی، درچه موقعیت خاصی، تحت چه شرایط ویژه‌ای و در چه زمان بخصوصی بهترین زمینه را برای نیل به اهداف مدیریت فراهم می‌کند.
– جنبش جدید روابط انسانی. درطول بیست سال گذشته نظریه‌های دیگری در مدیریت معاصر بانگرش روابط انسانی پدیدآمده است که از این قبیل نظریه‌ها می‌توان به نظریه HYPERLINK “http://fa.wikipedia.org/w/index.php?title=%D9%86%D8%B8%D8%B1%DB%8C%D9%87%D9%94_z&action=edit&redlink=1&preload=%D8%A7%D9%84%DA%AF%D9%88:%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%86%E2%80%8C%D8%A8%D9%86%D8%AF%DB%8C&editintro=%D8%A7%D9%84%DA%AF%D9%88:%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87/%D8%A7%D8%AF%DB%8C%D8%AA%E2%80%8C%D9%86%D9%88%D8%AA%DB%8C%D8%B3&summary=%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF+%DB%8C%DA%A9+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87+%D9%86%D9%88+%D8%A7%D8%B2+%D8%B7%D8%B1%DB%8C%D9%82+%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF%DA%AF%D8%B1&nosummary=&prefix=&minor=&create=%D8%AF%D8%B1%D8%B3%D8%AA+%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86+%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D9%87+%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF”z اشاره کرد.
۴-۳-۱-۲- وضعیت مدیریت امروزی
در مطالعات مدیری چند دهه اخیر، تلاش برای ترکیب یافته های مدیریت علمی، اصول گرایان و جنبش روابط انسانی بوده است. پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم گیری علمی ، به کارگیری رایانه و ابزارهای تصمیم گیری تاکید دارند. گروه نظریه پردازان امروزی روابط انسانی از بهبود و بازسازی سازمان صحبت می کنند و جای اصول گرایان را کسانی گرفته اند که معتقدند قبل از آنکه بتوان به اصولی پایبند شد لازم است مدیران زیادی را به طور عملی مورد مطالعه قرار داد. طرفداران دو روش نسبتا مشابه، تلاش دارند تا ثباتی را برای آنچه که ما امروزه درباره مدیریت می دانیم فراهم آورند. این دو روش به شرح زیرند :
مدیریت نظامگرا
مدیریت نظام گرا دربردارنده کاربرد نظریه سیستمی در اداره نظام های بزرگ و کوچک است که با بهره گرفتن از کارهای انجام شده در ازای کارهای داده شده، ماموریت کل سازمان را برحسب مدل سیستمی داده، پردازش و بازده، از دیدگاه بهبود بخشیدن به عملیاتشان تحلیل می کند .
مدیریت اقتضایی
اساسا روش مدیریت بر مبنای اقتضا بر این واقعیت تاکید دارد که آنچه مدیر در عمل انجام می دهد، وابسته به مجموعه شرایط موجود است. در نظریه مدیریت برمبنای اقتضا، نه تنها به وضعیت موجود توجه شده، بلکه تاثیر راه حل های ارائه شده بر الگوهای رفتاری سازمان نیز مورد نظر است. وظیفه نظریه و علم، تجویز «چه باید کردن» در یک وضعیت خاص نیست؛ بلکه هدف نظریه و علم، یافتن روابط بنیادی، فنون اساسی و سازماندهی دانش موجود، مبتنی بر مفاهیم به کار رفته است. چگونگی به کار رفتن این فنون در عمل، به وضعیت موجود بستگی دارد، از این رو گفته می شود که مدیریت مؤثر همواره بر مبنای اقتضا ست.
۴-۱-۲-انواع مدیران:
مدیر به کسی اطلاق می‌شود، که در قبال زیردستان و سایر منابع انسانی، مسئولیت دارد. تقریبا همه مدیران سازمان یک وجه مشترک دارند و آن زیردستان است؛ یعنی افرادی که زیر نظر آن‌ ها کار می‌کنند. در اغلب موارد، غیر مدیران سازمان هم یک وجه مشترک دارند، آنها هیچ زیردستی ندارند؛ بلکه با ابزار و تجهیزات کار می‌کنند. بنابراین وجود زیردستان، عامل مفیدی در کمک به تعریف و تشخیص انواع مدیران سازمان است.(علاقه مند،۱۳۸۸: ۱۵). مدیران مسئولیت چهار نوع فعالیت اصلی (برنامه‌ریزی، سازماندهی، کنترل و نظارت) را بر عهده دارند. برای پی بردن به معنی مدیریت، یکی ازراه‌ها، توجه به این نکته است که مدیر می‌تواند در سطوح مختلف یک سازمان انجام وظیفه کند و به فعالیت‌های مختلف با دامنه‌ها و گستره‌های متفاوت بپردازد. مدیران را در سازمان‌های مختلف براساس سطح سازمانی، پست سازمانی و عنوان سازمانی دسته‌بندی می‌کنند . سازمان رسمی معمولا از سه منطقه مدیریت و یک منطقه اجرای عملیات به شرح زیر تشکیل می‌شود.(سلجوقی، ۱۳۸۵: ۲۲).
شکل شماره۱-۲: انواع مدیران(سلجوقی، ۱۳۸۵)
– مدیران عالی (Top Management)؛ این سطح از مدیریت، معمولا گروه کوچکی از مدیران را تشکیل می‌دهد؛ که مسئول اداره کل سازمان هستند. (رضائیان،:۱۳۸۵: ۲۸). آنان سیاست‌های کلی، برنامه‌های کلان، طرح‌های دوربرد و برنامه‌های راهبردی سازمان را تهیه و مصوب کرده و بر کلیت سازمان نظارت و هماهنگی اعمال می‌نمایند (سلجوقی، ۱۳۸۵ : ۳۱).
مدیران عالی، مسئولیت بررسی و ایجاد هماهنگی با محیط‌های خارجی و دیگر سازمان‌ها را برعهده داشته و باید از فرصت‌های محیط بیرون استفاده نمایند. از این مدیران، انتظار می‌رود نسبت به مسائل با دیدی ژرف‌ و عمیق برخورد کرده و فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک مؤسسه را فعّال نموده تا نسبت به تغییرات بی‌شمار محیطی عکس‌العمل مناسب نشان داده شود.(سعیدی و نظری ، ۱۳۸۷: ۷).این مدیران، غالبا در جامعه در معاملات تجاری و در مذاکرات با دولت، نماینده سازمان خود هستند. آنان، بیشتر وقت خود را صرف صحبت با مدیران عالی سایر مؤسسات و افراد خارج از سازمان می‌کنند. مدیری که در نقش‌های عملیاتی و میانی موفق بوده، معمولا می‌تواند به مدیریت عالی راه یابد. بخش اعظم کار مدیران عالی، از نظر پویایی و مشغله، نظیر کار مدیران عملیاتی است؛ با این تفاوت که اینان برنامه‌ریزی‌های جامع و بلندمدت‌تری را در حوزه فعالیت گسترده‌تر و عوامل وضعی متنوع‌تری، طرّاحی یا مورد بررسی قرار می‌دهند.(رضائیان،۱۳۸۴: ۲۸). – مدیران میانی (Middle Management): مدیران میانی، یک رده پایین‌تر از مدیران عالی هستند، به‌طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش می‌دهند و پل ارتباطی بین مدیریت عالی و مدیریت عملیاتی سازمان را تشکیل می‌دهند. کار مدیران میانی، مدیریت سرپرستان است. آنها راهبردها و خط مشی‌های ارائه‌شده توسط مدیران را به هدف‌های ویژه و برنامه‌ها تبدیل می‌کنند و برای اجرا در اختیار مدیران عملیاتی قرار می‌دهند. این مدیران، بیشتر وقت خود را صرف حضور در جلسه‌ها و تهیه گزارش‌ها می‌نمایند. این مدیران، برنامه‌ریزی میان‌مدت می‌کنند و برای اظهار نظر مدیران عالی برنامه‌های جامع‌تر و بلند‌مدت آماده می‌کنند.(موسوی سریزدی، ۱۳۸۶: ۸). عملکرد مدیران رده‌های عملیاتی را تحلیل کرده، توانایی و آمادگی آنان را برای ارتقاء، تعیین می‌کنند و به مدیران رده پایین درباره تولید، پرسنل و سایر مسائل، خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌کنند.(رضائیان، ۱۳۸۴: ۲۸۰). کار مدیران میانی، با توجه به سطح شغلی و واحد سازمانی آنان متفاوت است. ولی به‌طور کلی، دارای فعالیت عملی کمتر و فعالیت فکری بیشتر و کسل کننده‌تری هستند. روشن است، مدیری که در رده عملیاتی موفق است، لزوما نباید در رده میانی نیز موفق باشد؛ برای اینکه ممکن است این‌طور نباشد.(موسوی سریزدی،۱۳۸۶: ۸).
– مدیران عملیاتی یا سرپرستان؛ این مدیران، در پایین‌ترین سطح سازمان قرار می‌گیرند و افرادی هستند که مسئول کارهای دیگران هستند. آنها را مدیران نخستین سطح سازمان (First Line Management) می‌نامند. مدیران رده پایین سازمان، کارکنانی را سرپرستی می‌نمایند که هیچ نوع کار مدیریتی انجام نمی‌دهند. اغلب اوقات، مدیران رده پایین سازمان را سرپرست (Supervision) می‌نامند.(Stoner & et.al, 2005: 232). واژه Supervision (سرپرست) از دو واژه Super (بزرگ و گسترده) و Vision (بینایی یا قدرت تصور و یا قدرت دید) تشکیل شده است. بنابر تعریف، سرپرست به کسی اطلاق می‌گردد که دیگران را هدایت و اداره می‌کند و در سازمان، برخلاف سایر رده‌های مدیریتی، افراد غیر مدیر را اداره می‌کند. بنابراین نزدیکترین رده مدیریتی به اجرا و عملیات در انجام کارها و فعالیّت در کارگاه یا دایره کاری بوده و به مدیر میانی گزارش می‌دهد.(سید جوادین،۱۳۸۵: ۱۰).
از نظر مفهومی، مدیر عملیاتی، فردی است که در پایین‌ترین رده سلسله مراتب مدیریت هر سازمان قرار دارد و به‌طور مستقیم، چهره‌به‌چهره و بدون واسطه، با متصدیان مشاغل گوناگون یک واحد خاصی از سازمان کار می‌کند؛ مثلا با کارگران در کارگاه، با کارمندان در اداره، با مدرسان و استادان در یک دانشگاه و با سربازان در یک پادگان. می‌توان گفت موفقیت یا عدم موفقیت سرپرستان خط اول واحدهای هر سازمان، با کارآیی و بهره‌وری کلی آن سازمان، رابطه‌ی مستقیم دارد.(سلجوقی، ۱۳۸۵: ۲۷).
در برخی منابع، از سرپرستان به‌عنوان عاملین تغییر نام می‌برند؛ چون اگر سرپرستان، از دانش و مهارت لازم برخوردار باشند، قادر به مدیریت تغییر و پیاده‌سازی اهداف تغییر و تحوّل در سطوح عملیاتی و قاعده هرم سازمانی خواهند شد.(سیدجوادین، ۱۳۸۵: ۲۳). از نظر اهمیت، اولین نقطه‌ای که بحث آسیب‌شناسی نظام مدیریت تولید و مدیریت منابع انسانی را مطرح می‌کند، سرپرستی است. سرپرستان می‌توانند نقش آسیب‌زدگی سازمان را به‌مراتب بالاتر ببرند؛ یا اینکه مصونیت از آسیب را پایین بیاورند(شبگو منصف،۱۳۸۳: ۳). البته مدیریت عملیات، عنوان کلی است که هم مدیر و سرپرست تولید در یک مؤسسه یا کارگاه تولیدی و هم مدیر و سرپرست خدماتی در یک سازمان خدماتی را دربر می‌‌گیرند، هردوی این مدیران، عملیاتی را برای وصول به اهداف سازمان‌هایشان که ارائه خدمات و تولیدات است، انجام می‌دهند و هردو، صرف نظر از نوع خدمت یا محصولشان، مدیر و سرپرست عملیاتی و اجرایی‌اند.(سلجوقی،۱۳۸۵: ۲۳).در تمامی عناوین سرپرستی، مفاهیم مشترک زیر قابل برداشت است : ۱- سرپرستان دارای چندین کارمند یا کارگرند؛ که به آنها گزارش می‌دهند.
۲- کار، توسط سرپرستان از طریق افراد زیرمجموعه صورت می‌گیرد.
۳- تلاش سرپرستان در جهت تحقق اهداف و دست‌یابی به شاخص‌های عملکردی است؛ که از طریق مدیران عالی و میانی تعیین می‌گردد.
۴- نوع عملیات آن‌ ها عینی، عملیاتی و صفی (اجرایی) است.(سید جوادین،۱۳۸۵، ۱۱-۱۰).
مدیران عملیاتی سرشان شلوغ است؛ اغلب مجبورند برای نظارت در رفت و آمد باشند، برای پرسنل خود مأموریت‌های کاری خاص تعیین کنند و باید برنامه عملیاتی، تفصیلی و کوتاه‌مدت طرح‌ریزی کنند. بر خلاف تصور، نتایج مطالعات حکایت از آن دارد که مدیران اجرایی، وقت کمی صرف برنامه‌ریزی، گزارش‌نویسی، خواندن، اظهار نظر و بازبینی می‌کنند. بیشتر وقت این مدیران با کارگران صرف می‌شود و زمان کمی را با مدیران بالاتر یا افراد خارج از سازمان می‌گذرانند. این مدیران با محیط کاری خود، کاملا در ارتباط هستند و مسائل آنها را حل می‌نمایند. در حقیقت آنان در خط آتش کار می‌کنند؛ جایی که عملیات در آن صورت می‌گیرد.(موسوی سریزدی،۱۳۸۶: ۸-۷).
۵-۱-۲- وظایف مدیران :
هر سازمان در آغاز کوچک است به‌طوری که حتی یک فرد به تنهایی قادر به انجام دادن همه کارها است. اما با گسترش یافتن کارها، آن فرد به معاونان و همکارانی نیاز پیدا می کند. در نتیجه برای سهولت کار وظایف خود را میان خود و همکاران تقسیم می‌کند.(علاقه مند،۱۳۸۵: ۸۱).مدیران عالی سازمان، به برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، نظارت و … می‌پردازند؛ ولی سرپرستان، در پایین سلسله مراتب قرار دارند و به‌عبارتی در تقسیم‌بندی مدیریت، جزء مدیران تحتانی سازمان هستند.(موسوی سریزدی،۱۳۸۶: ۱) .
تمام تعاریفی که از وظایف و مسئولیت‌ها برای مدیریت ارائه شده، در مورد سرپرست‌ها نیز مصداق دارد. سرپرست، مانند مدیر، تقسیم کار، نظارت، برنامه‌ریزی و کنترل می‌کند. یک مورد دیگر هم به وظایف سرپرست اضافه می‌شود و آن اجرا است؛ یعنی مدیریت، بحث نظری و فلسفی مطلب را همراه دارد؛ اما سرپرست، نه تنها تمام این تکالیف را که بر عهده مدیر است و در نظام مدیریت تعریف شده، برعهده دارد، بلکه چون با طبقات اجرایی سازمان در تماس است، همه آن نقش‌های مدیران را باید از نظر ستادی داشته باشد و از پایین هم با عوامل اجرا در ارتباط باشد.(شبگو منصف،۱۳۸۳: ۵).
موقعیت سرپرست خط اول در سازمان، از این جهت منحصر به‌فرد است که سرپرست، تنها مدیری است که کار افراد غیر مدیر را سرپرستی می‌کند. از آنجا که نیل به هدف‌های سازمانی، بستگی به این دارد که کارها در سطح اجرایی چگونه انجام می‌شود، بنابراین، این موضوع به‌نحو بارزی اهمیت موقعیّت سرپرستان سازمان را افزایش می‌دهد.(زمردیان و مهروژان، ۱۳۷۰: ۳۳۵). پیتر دراکر،وظیفه مدیران را بازاریابی و نوآوری می‌داند. درعین حال، متون جدیدتر عمده وظایف مدیران را برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، استخدام وکنترل می‌دانند. برخی ازمنابع، استخدام را از فهرست فوق حذف کرده‌اند. وبرخی نیز هماهنگی راجایگزین آن نموده‌اند.
برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی یا طرح‌ریزی یعنی اندیشیدن ازپیش. متخصصین از زوایای متعدد برای برنامه‌ریزی تعاریف متعددی ارائه کرده‌اندکه برخی ازآن ها از این قراراست:
– تعیین هدف، یافتن وساختن راه وصول به آن،
– تصمیم‌گیری در مورداین که چه کارهایی باید انجام گیرد،
– تجسم وطراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه‌ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند،
– طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوه‌ای که از پیش تعریف شده، تغییربدهد.
سازماندهی
سازماندهی فرآیندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری وهماهنگی میان آنان، به منظور کسب اهداف صورت می‌گیرد.
انگیزش
رهبری یا هدایت یعنی تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه ورغبت درزیردستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان.
ارزیابی
کنترل،تلاش منظمی است در جهت رسیدن به اهداف استاندارد، طراحی سیستم بازخورداطلاعات، مقایسه اجزای واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده وسرانجام تعیین انحرافات احتمالی وسنجش ارزش آن ها بر روند اجرایی که در برگیرنده حداکثر کارایی است .

با در نظر گرفتن خطای نسبت تبدیل ترانسفورماتورهای اندازه‌گیری جریان و ولتاژ، اندازه‌گیری امپدانس با دقت کافی انجام نمی‌شه، خطای محاسبه امپدانس به اندازه ۱۰% تا ۱۵% است. به خاطر همین خطاهای اتفاق افتاده در آخر خط و یا در اول خط بعدی قابل تفکیک و تشخیص نیستن. از این‌رو یه ضریب اطمینان^[۹] در تنظیمات ناحیه حفاظتی^[۱۰] اول رله به اندازه ۱۰% تا ۱۵% در نظر گرفته می‌شه. این باعث می‌شه تا خطاهای اتفاق افتاده در آخر خط، از خطاهای اتفاق افتاده در اول خط بعدی از تفکیک شن. واسه تشخیص خطا در آخر خط و یا در اول خط بعدی از تنظیمات ناحیه‌ی حفاظتی دوم استفاده می‌شه[۱].
امپدانس تنظیمی رله‌ی دیستانس و تاخیر وقتی در هر ناحیه‌ی حفاظتی فرق داره. ناحیه‌ی حفاظتی به‌نحوی که در شکل‌های ۲-۳ و ۲-۴ نشون داده شده تنظیم می‌شن. زمان کارکرد رله به فاصله بین محل اندازه‌گیری (رله) و خطا وابسته. سه ناحیه حفاظتی رله‌ی دیستانس به صورت زیر تنظیم می‌شن:
ناحیه‌ی حفاظتی اول، ۸۰% خط AB و با زمان قطـع کلید .
ناحیه‌ی حفاظتی دوم، برابر ۱۰۰% خط اول+۲۰% کوتاه‌ترین خط دوم با زمان قطع کلید .
ناحیه‌ی حفاظتی سوم، ۱۰۰%خط اول + بلند‌ترین خط دوم + ۴۰% کوتاه‌ترین خط بعدی با زمان قطع رو پوشش میدن.
شکل ‏۲‑۳: تنظیمات رله دیستانس
شکل ‏۲‑۴: ناحیه‌ ‌بندی حفاظتی رله دیستانس
واسه خطاهای جور واجور در هر مکان از خط انتقال، باید دستور قطع صادر شه. وظیفه‌ی دیگه ناحیه‌های حفاظتی‌ بعدی، حفاظت پشتیبان واسه خطوط مجاوره، مثلا دومین ناحیه‌ی حفاظتی علاوه‌بر حفاظت ۱۰% تا ۱۵% انتهای خط اول، حفاظت باس و بخشی از خط دوم رو رو دوش داره. علاوه‌بر ناحیه‌ی حفاظتی اول و دوم، ناحیه‌ی حفاظتی سوم به خاطر تشخیص خطا در سر تا سر خط بعدی در نظر گرفته می‌شه.
جبران کننده خازن سری
واسه افزایش ظرفیت خطوط انتقال و پایداری سیستم از جبران‌ساز‌های‌ سری مانند خازن سری در خطوط انتقال استفاده می‌شه. این جبران‌ساز‌ها می‌تونن در آخر یا وسط خط انتقال نصب شن.
امپدانس (راکتانس) بانک خازنی منفی ( ) است، که بخشی از راکتانس القایی طول خط بوده و طبق رابطه ، باعث کاهش مقدار امپدانس خط انتقال شده که در نتیجه باعث کاهش تلفات و افزایش توان انتقالی خط انتقال می‌شه. بانک خازنی در شروع، وسط، انتها و یا دو طرف خط انتقال نصب می‌شه.
به نسبت ضریب و یا درجه جبران‌سازی خط می‌می گن، که ضریب جبران‌سازی در محدوده
۷/۰ ۲۵/۰ قرار داره [۲[. از امتیازات اضافه شدن خازن سری می‌توان به موارد زیر اشاره کرد.
شکل ۲-۵ یه شبکه شعاعی با جبران‌ساز خازن سری رو نشون می‌دهد. به ترتیب مقاومت خط، راکتانس خط و راکتانس خازنی هستن.
شکل ‏۲‑۵: شبکه شعاعی جبران‌سازی شده با خازن سری
اختلاف ولتاژ بین منبع و بار به وسیله دیاگرام فازوری به صورت زیره:

(۲-۱)

.

(۲-۲)

پس اختلاف ولتاژ:
(۲-۳)
از معادله‌ی (۲-۳) نتیجه گرفته می‌شه که تنظیم ولتاژ، رابطه مستقیم با جبران‌سازی داره. با در نظر گرفتن تغییرات زیاد بارها، نوسانات ولتاژ داریم. به همین منظور جهت بهبود بخشیدن به کیفیت بارها می‌توان از جبران‌ساز خازن سری در خط انتقال استفاده کرد [۲[.
در شکل ۲-۶، تاثیر جبران‌کننده خازن سری بر پروفیل ولتاژ واسه شبکه شعاعی با بار القایی نشون داده شده.
شکل ‏۲‑۶: پروفیل ولتاژ واسه شبکه شعاعی باجبران‌ساز سری
همون‌طور که در شکل مشاهده می‌شه در محل بانک خازنی به دلیل راکتانس منفی ولتاژ زیاد شده، که به عنوان ولتاژ مثبت در نظر گرفته می‌شه. جبران‌ساز سری به وسیله ارسال توان راکتیو منفی در آخر خط باعث بهتر شدن ضریب توان می‌‌شه.
در حالت بدون جبرا‌‌ن‌سازی‌سری^[۱۱]، راکتانس کل خط برابر با میشه اما در حالت با جبران‌سازی^[۱۲] سری راکتانس کل خط برابر با هستش، می‌توان نتیجه گرفت که در حالت جبران‌سازی شده کمتر از حالت بدون جبران‌سازی شده[۲[ و [۳]. کاهش راکتانس، تاثیر مستقیم بر امپدانس اندازه‌گیری شده به وسیله رله‌ی دیستانس داره.
خازن سری در خط انتقال با کم شدن راکتانس القایی باعث بالا رفتن توان انتقالی خط می‌شه. سیستم انتقال توان نشون داده شده در شکل ۲-۷، بدون جبران‌ساز خازن‌سریه و توان اکتیو انتقالی به وسیله معادله‌ی (۲-۴) بیان می‌شه و در شکل ۲-۸ سیستم انتقال توان با جبران‌ساز خازن سریه که معادله‌ی (۳-۵) بیان‌گر توان اکتیو اون هستش.
شکل ‏۲‑۷: سیستم انتقال توان بدون جبران‌سازی
(۲-۴)
شکل ‏۲‑۸: سیستم انتقال توان با جبران‌سازی
(۲-۵)
در خط انتقال با جبران‌ساز سری، با افزایش توان انتقالی خط، تغییرات زاویه و تغییرات ولتاژ باس وصل به بار کمتره، نتیجه در شکل ۲-۹ نشون داده شده.
شکل ‏۲‑۹: – (a)منحنی توان-زاویه (b) منحنی توان – ولتاژ
از دیگر امتیازات به کار گیری جبران‌ساز سری می‌توان به مواردی مانند، افزایش ظرفیت انتقال خط، افزایش کنترل پخش توان و کنترل ولتاژ، کاهش تلفات، کاهش اثرات محیطی، کاهش هزینه‌های سرمایه‌گذاری (مانند احداث خط جدید) در خطوط انتقال اشاره کرد [۴].
همه امتیازات گفته شده، نشون دهنده کاهش راکتانس کل خطه، اما این کاهش راکتانس مشکلاتی در زمان تنظیمات رله‌ی دیستانس به دلیل تاثیر مستقیم بر امپدانس اندازه‌گیری به وسیله رله‌ی دیستانس ایجاد می‌کنه.
حفاظت خازن سری

بازخورد

شکل ۲-۱) مدل فرایند ارتباط (ساندویت، ۱۹۹۴)

گیو^[۵۰] (۲۰۰۹) به عناصر کلیدی فرایند ارتباط پرداخت و انواع مهارت های ارتباطی در راهبردهای مختلف را برای بهبود ارتباط مورد بررسی قرار داد. او اشاره به این دارد که یک مدیر ماهر باید روی راههایی که باعث بهبود روابطش می شود تمرکز کند تا برای تشویق از میان کارمندان از جایگاه بهتری برخوردار باشد. ناسازگاری ها را به حداقل برساند و تأثیر گذار روی نظرها و رفتارها باشد تا در محل کار واکنش های عملی متقابل را کنترل کند. برای موفق بودن در یک حرفه، یک شخص باید در مهارت های مؤثر ارتباط استاد باشد. اگر چه ما اشکال مختلف ارتباط را در اساس زندگی روزانه به کار می بریم ولی توانایی ارتباطی که ما نیاز داریم نیست. اما البته خوب گفتگو کردن و رساندن مفهوم یک توانایی است. برای اینکه مهارت های ارتباط مؤثر مرتبط است با وظیفه مدیران که منجر به هدایت، برنامه ریزی و سازماندهی است. یک مدیر ماهر باید روی راه هایی که باعث بهبود روابطش می شود تمرکز کند تا برای تشویق در میان کارمندان مقبولیت داشته باشد. ناسازگاری ها را به حداقل برساند و روی نظرها و رفتارها تأثیر بگذارد تا در محل کار واکنش های عملی متقابل را کنترل کند (روزاک،^[۵۱] ۲۰۰۵).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

موانع ارتباطات

انسان ها بر حسب سن و ویژگی های فردی، هر یک تا مدت محدودی می توانند بر سخنان یکدیگر تمرکز و آنها را درک کنند. معمولاً اطلاعات قبلی به یادگیری مفاهیم جدید کمک می کند (انتقال مثبت). اگر دانسته های قبلی نه تنها کمکی به درک سریع تر پیام نکرده بلکه موجب درک غلط شود، انتقال منفی روی داده است. اگر هدف ارتباط برای گیرنده مشخص یا جالب نباشد یا فرستنده نتواند پیام را به خوبی منتقل کند و یا عوامل فیزیکی مانع شوند و یا مخاطب آمادگی دریافت پیام را نداشته باشد، گیرنده به رغم حضور فیزیکی، در افکار خویش گردش می کند( قاسمی و همکاران،۱۳۸۹). چهار مانع عمده برای ارتباط مؤثر عبارتند از : الف) موانع فرآیندی ب) موانع فردی ج) موانع فیزیکی د) موانع مفهومی
الف) موانع فرآیندی^[۵۲]: هر عاملی از مدل ادراکی ارتباطات ارائه شده است، یک مانع فرآیندی بالقوه است. موانع فرایندی شامل موارد ذیل می باشد:

1. 1. موانع فرستنده: اطلاعات غلط را از یک مأمور خدمات به مشتری که اخیراً استخدام شده به دلیل کمبود تجربه کسب میکند.

1. 1. مانع به رمز در آوردن:^[۵۳] یک کارمندی که فارسی زبان دوم او است. برایش سخت است که توضیح دهد چرا یک محموله دیر ارسال شده است.

1. 1. مانع پیام: یک کارمند به ملاقات نمیرسد چون یادداشت تأیید شدهای در این زمینه دریافت نمیکند، پیام ملاقات به او دیر میرسد.

1. 1. مانع رسانه ای:^[۵۴] یک فروشنده برای فروش کالا به صورت تلفنی موفق نمیشود، چون اختلال تلفنی مانع از یک مکالمهی اثربخش میگردد.

1. 1. مانع رمزگشایی:^[۵۵] کارمند نمیداند که چگونه به یک درخواست مدیر که باعلایم و رنگهای مختلف ابلاغ میشود، پاسخ دهد.

1. 1. مانع گیرنده:^[۵۶]دانشجویی که با دوست خود در حال گفتگو و صحبت کردن است از استاد خودش سؤالی را که چند لحظه پیش توضیح داده شده بود، میپرسد.

1. 1. مانع بازخور: تقویتهایی که یک مصاحبه کننده با تکان سرانجام میدهد ممکن است منجر به این شود که مصاحبه شونده فکر کند که او در حال انجام یک کار بزرگی در پاسخ به سؤالات است.

ب) موانع شخصی^[۵۷] : این موانع بین افراد فرستنده و گیرنده و زمانی به وجود می آید که تفکرات از فرایند ارتباط دور شود. این موانع از چارچوب بازگشت اعتقادات، ارزش ها و تعصبات به وجود می آید. اینکه افراد آیا واقعاً درگیر گوش کردن و درک می شویم در نتیجه می توانیم پیغام ها را از نظر فرستنده درک کنیم تا از نظر خودمان و چهار چوب ارجاع فرستنده را به دست آورده و به آنچه او دارد درباره آن صحبت می کند، ارتباط دهیم. موانع شخصی ارتباطات عبارتند از:

1. 1. سطح توانایی ما در ایجاد ارتباط مؤثر است، افراد دارای توانایی های مهارتی هستند که اگر به درستی شناخته نشوند، موجب ارتباط غیرمؤثر میگردد.

1. 1. طریقهای که افراد اطلاعات را پردازش و تفسیر میکنند. افراد چهارچوبهای مختلفی از آگاهی و تجربیات را برای تفسیر جهان اطراف خود دارند و به طور گزینشی به محرکهای مختلف تمایل دارند. همهی این تفاوت ها هم بر آنچه که میخواهیم، بگوییم و آنچه که فکر میکنیم، اثر میگذارد.

1. 1. سطح اعتماد بین افراد میتواند یک مانعی برای ارتباط مؤثر باشد و تحریک محرک ارتباطات زمانی که افراد به هم اعتماد ندارند، به نظر میرسد که بیشتر منحرف و تحریف شود.

1. 1. تعصب و ادراک کلیشهای هم جزء موانع ارتباط هستند. آن ها به طور قدرتمندی میتوانند آنچه را که از دیگران درک میکنیم تحت تحریف قراردهند.

1. 1. حالتهای «من» مانع پنجم است. حالتهای من میتوانند باعث دنباله روی از قدرت، اعتبار و منابع گردند. حالتهای من بر رفتار مردم با یکدیگر تأثیر می گذارد.

1. 1. شنود ضعیف مانند آشفتگی افکار، گوش نکردن به پیامها، انفعال رفتاری، مجادله و پرهیز از شنیدن مطالب دشوار مانع ارتباط مؤثر میگردد.

1. 1. جنسیت: تفاوت جنسی هم در ادراک و هم در احساس افراد و نتیجهی ارتباط آن ها مؤثر است.

1. 1. مانع هشتم تمایل طبیعی برای ارزیابی یا قضاوت در مورد پیام یک فرستنده است. همه ما تمایل داریم که پیام را طبق دیدگاه یا چهارچوب ترجیحی خود ارزیابی کنیم. تمایل برای ارزیابی پیام زمانی بیش تر میشود که شخص یک احساس یا عاطفه قوی راجب به موضوع مورد بحث دارد.

ناتوانی در گوش دادن و درک درست، مشکل و مانع ارتباط مؤثر است. شنیدن با درک کردن، زمانی است که یک گیرنده میتواند ایدهی بیان شده را بفهمد و گرایش به درک پیام پیدا کند. بنابراین ناتوانی در شنیدن یا درک کردن حالت تدافعی را نسبت به درک پیام افزایش می دهد و دقت در درک یک پیام را کاهش می دهد.
ج) موانع فیزیکی^[۵۸]: مانع دیگر ارتباط را مانع فیزیکی، محیطی یا خارجی می نامند که از محیط حاصل می شود و مانع شنیده شدن یا درک پیغام ها می شود که شامل رقابت برای توجه و زمان بین فرستنده ها و گیرنده ها، فلسفه مدیریت، سطوح چندگانه اولویت و رابطه بین فرستندگان و گیرندگان است. به خصوص به خاطر کمبود زمان ممکن است توجه ناکافی به ارتباط بشود و باعث شود که پیغام ها به طور نادرست رمزگشایی شوند. بعضی از مدیران، به خصوص در سازمان های اداری موانعی برای ارتباط ایجاد می کنند که در آن مدیران تأکید بر پیروی رسمی از زنجیره تقاضا و اولویت دارند. در نتیجه روانی ارتباط محدود می شود. به عبارت دیگر مدیران دیگر دقت، توجه و زمان زیادی را به کارکنان اختصاص می دهند. بنابراین ایجاد فضایی که ارتباط مؤثر و مبادله زمان اطلاعات را تقویت کند. موانع محیطی دیگر شامل سطوح چندگانه ی اولویت سازمان است که ممکن است منجر به قطع پیام شود.
د) موانع مفهومی^[۵۹]: معنی شناسی، مطالعهی کلمات است. موانع مفهومی به عنوان اشتباهات رمزگذاری و رمزگشایی نشان داده میشوند، چون این جنبه های ارتباطات شامل: انتقال و دریافت کلمات و علائم است. این موانع خیلی راحت به رابطه برداشتهای مختلف افراد از کلمات رخ میدهد. انتخاب دقیق تر کلمات یک راه ساده برای کاهش موانع معنایی است. این مانع همچنین می‌تواند به وسیلهی دقت در ارسال پیام واضح و روشن، کاهش پیدا کند (سیدجوادیان، ۱۳۸۳). موانع معنایی به علت عکس العمل عاطفی افراد در برابر لغات به وجود می آید. به طور معمول این موانع هنگامی ایجاد می شوند که پیامی رمزگذاری یا رمزگشایی می شود که با انتقال و دریافت پیام دخالت دارد. مثلاً استفاده از اصطلاحات مخصوص یک صنف و کلماتی که در کلمات دیگر ترکیب شده اند ممکن است در حرفه های مختلف، متفاوت باشد. وقتی یک پیغام هم پیچیده و هم حاوی واژگان ناآشنا برای گیرنده است، این احتمال وجود دارد که باعث وجود سوء تفاهم شود (گیو، ۲۰۰۹).

راه هایی برای رسیدن به یک ارتباط مؤثر

اولین مرحله برای رسیدن به یک ارتباط مؤثر، مدیریت آگاهانه در برابر موانع ارتباط است. به طور آگاهانه هنگامی که این موانع شناسایی می شوند، مدیر می تواند اثرات منفی را کاهش دهد و دنبال راه هایی برای بهبود ارتباط باشد (گیو، ۲۰۰۹).
کاتز^[۶۰] (۲۰۰۹) عنوان می‌دارد که اصولاً از منظر جامعه شناسی خبرنگاران باید دیدگاه ارتباطی داشته باشند. یکی از راه های بر قراری ارتباط مؤثر در مدیریت شنونده خوب بودن است از این رو محققان علوم رفتاری پنج سبک گوش دادن را قدردان، همدلی، درک، فهم و ارزیابی می دانند. شنونده های قدردان با آرامش گوش می دهند. این شنونده ها برای قدردانی و سپاس، سرگرمی و الهام گرفتن خوب گوش می دهند. شنونده های همدل روی عواطف و احساسات گوینده و رسانه تمرکز می کنند. شنونده های دانا افکار و عمل گوینده را سازماندهی می کنند و از این طریق اطلاعات به دست آمده را کامل می کنند. شنونده های فهمیده نکات اصلی ارتباط را تعیین می کنند، آنها ترجیح می دهند که نکته های اصلی گفتگوها را جمع آوری کنند و معمولاً خواهان یک ارتباط قانونی هستند. شنونده های ارزیاب به طور تحلیلی به بحث ها و چالش هایی که در یک ارتباط به وجود می آید، گوش می دهند. آنها پیغام را بر اساس عقیده شان یا می پذیرند یا رد می کنند و در این بین سؤالات زیادی می پرسند. یک رابط مؤثر باید به انواع شنونده ها و گیرنده ها آگاه باشد، تا بتواند اسباب یک ارتباط و پیغام را برای نوع شنونده فراهم کند ( کینیکی^[۶۱] و کریتنر،^[۶۲]۲۰۰۸)

مهارت های ارتباطی

تقسیمبندی‌های مختلفی از مهارت‌های ارتباطی وجود دارد. در یک تقسم بندی انواع مختلف مهارت های ارتباطی شامل، مهارت های درون فردی، میان فردی، گروه های کوچک، ارتباط عمومی، چند فرهنگی، ارتباط کامپیوتری و ارتباط سازمانی می باشد (فرهنگی ۱۳۸۳). ارتباط درون فردی در درون خودمان اتفاق می افتد. اینکه چگونه فکر می کنیم، احساس و درک می کنیم در این ارتباط شما هم فرستنده و هم گیرنده هستید به این صورت که پیغام از افکار و احساس شما ساخته می شود. کانال ارتباطی ذهن ما است و اینکه به چه فکر می کنید و چه احساسی دارید. می توانید بازخوردتان را با بحث روی موافق و مخالف و حذف ایده های اصلی، بهتر کنید و روی مسیر انتخابی خود، تصمیم گیری کنید. ارتباط میان فردی هنگامی است که شما با یکدیگر مرتبط هستید، معمولاً با شخص دیگری، اما گاهی می تواند با بیشتر از یک نفر باشد. دوباره تمام روندهای یک ارتباط مورد استفاده قرار می گیرد. ساختن یک ارتباط میان فردی مثبت باعث به وجود آمدن یک محیط کاری موفق میشود. ارتباط گروه های کوچک وقتی است که تعدادی از افراد با یکدیگر ملاقات دارند، گروه باید به اندازه کافی کوچک باشد، تا تمام اعضاء بتوانند روی هم اثر متقابل گذارند. ارتباط گروه کوچک پیچیده تر از ارتباط درون فردی و میان فردی است به خاطر اینکه افراد مختلف هم زمان در حال فرستادن و دریافت پیامهای مختلف هستند. برای دستیابی به ارتباط گروه کوچک پیام ها باید بیشتر ساختاری باشند و کانال های مناسب باید به دقت ملاحظه شوند. ارتباط غیرمستقیم کامپیوتری، ارتباطی است که در میان شبکه های کامپیوتری به سهولت مورد استفاده قرار می گیرد. ارتباطات عمومی وقتی است که فرستنده پیغامی را برای مخاطب می فرستد و پیغام ساختاری را تحویل می‌گیرد. ارتباط میان فرهنگی بین دو یا چند نفر که از فرهنگ های متفاوت هستند، به وجود می آید. به خاطر رشد تکنولوژی اطلاعات، جهانی شدن و تنوعات فرهنگی، ما فرصت بیشتری برای برقراری ارتباط با مردم سراسر دنیا داریم.
سازمان در واقع نمونه‌ای از شبکه ارتباطات است، زیرا بین اجزای مختلف و پراکنده آن از طریق ارتباطات همبستگی و پیوند برقرار می‌شود. به عبارت دیگر، در صورت فقدان سیستم ارتباطات، سازمان مجموعه‌ای از عناصر و اجزای پراکنده و منفرد تلقی می‌شود که بین آنها هیچ گونه همبستگی و پیوندی برای نیل به اهداف معین وجود نخواهد داشت. ارتباط مؤثر بین اجزای گوناگون یک سازمان از عناصر کلیدی موفقیت مدیران است. ارتباط مؤثر با افراد و درک انگیزه‌های آنان باعث توفیق مدیریت در انجام وظیفه رهبری و هدایت خواهد شد (رئیسی، کلهر، و ازمل، ۱۳۸۸). ارتباطات، برخی از مفاهیم و تفکرات و معانی و یا به عبارت بهتر پیام‌ها را به دیگران تفهیم می‌کند. بر این اساس، ارتباطات را انتقال مفاهیم و یا انتقال نشانه‌ها و نیز انتقال و یا تبادل پیام‌ها می‌دانند (فرهنگی، ۱۳۸۳).
میرکمالی (۱۳۸۷ به نقل از آهنچیان و منیدری، ۱۳۸۳) درباره اهمیت ارتباطات در سازمان‌ها می‌گوید؛
“اگر مدیران از مهارتهای کافی برخوردار باشند، بدون تردید آن سازمان نیز از اثربخشی، کارایی و اعتبار بالایی برخوردار خواهد بود. یکی از این مهارت‌ها، فن رفتار با کارکنان یا به سخن دیگر “مهارت ارتباطی” است. مهارت ارتباطی یکی از مهارت‌های مهم و به منزله ابزار کار مدیران است که در موفقیت و اثربخشی آنان تأثیر به سزایی دارد”.
بارتون جی (۱۹۹۰؛ به نقل از رضائیان، ۱۳۸۹) در کتاب تمرینی در مدیریت سه نوع مهارت ارتباطی را معرفی کرده که عبارتند از: شنود مؤثر، مهارت کلامی و بازخورد.
شنود مؤثر: فرایند کشف رمز و تعبیر و تفسیر پیامهای کلامی به طور فعال را، شنود مؤثر (گوش دادن فعال) گویند. شنود مؤثر به توجه شناختی و پردازش اطلاعات نیاز دارد ولی صرف شنیدن نیازی به توجه ندارد. بنابراین، گوش دادن مؤثر، عبارت است از مشارکت فعال در یک گفت و شنود؛ فعالیتی که گوینده را در انتقال منظور خویش، یاری می‌کند (رضائیان، ۱۳۸۹). هدف از آن، تأمین این منظور است که گوشدهنده به آنچه گفته می‌شود، گوش دهد نه اینکه حدس بزند. همچنین این مهارت ارتباطی، گوینده را از مبهم گویی، به صراحت و رک‌گویی هدایت می‌کند. در پایان یک گفت و شنود، شنونده فعال و مؤثر کسی است که از آنچه گفته شده و آنچه که از محتوای این گفت و شنود برمی‌آید، شناختی دقیق کسب کند (حسین‌چاری و فداکار، ۱۳۸۴). گوش دادن یک عمل فعال و با اراده است و گوینده از ما می‌خواهد که برای آن انرژی مصرف کنیم، فکر کنیم، انتخاب نماییم، سازماندهی کنیم، اطلاعات آن را مورد تفسیر قرار دهیم، به یاد آوریم و برای آن جواب داشته باشیم (وود^[۶۳]، ۲۰۰۰). در تعاملات میان فردی و ارتباطات کلامی آنچه که مهم است، مرحله گوش دادن است. تحقیقات نشان داده‌اند بهره کاری کسانی که در گوش دادن ضعیف هستند حداقل است (هارجی، ساندرز و دیکسون^[۶۴]، ۱۹۹۶).
مهارت کلامی: یعنی گفتگو با کارکنان به صورت فردی یا گروهی، و برگزاری نشست‌های مؤثر (آهنچیان و منیدری، ۱۳۸۳). در ارتباط کلامی پیام‌ها به صورت رمزهای کلامی انتقال می‌یابند. هدف ارتباطات کلامی ایجاد زمینه برای مبادلۀ آزاد اندیشه‌ها است. در زندگی انسان هیچ رفتار ارتباطی به اندازه ارتباطات کلامی وسعت و تأثیر ندارد و هیچ پدیده ارتباطی این قدر با زندگی انسان عجین نیست اختلاف بین ارتباطات کلامی و غیرکلامی به سادگی مقایسه اعمال و صحبت نیست. مثلاً صحبت کردن نیز آمیخته با عناصر غیرکلامی چون تن صدا، سکوت‌های بین جمله‌ها و غیره است. اساس ارتباطات کلامی بر زبان گذاشته شده است و زبان عامل ارتباط مستقیم و رو در رو بین دو یا چند نفر می‌باشد، زبان نقش دو جانبه به عهده دارد؛ از یک طرف منشأ ارتباط است و اندیشه پیام‌دهنده را به گیرنده بیان می‌کند و از طرف دیگر مخاطب طرف گفتگو است و به او پاسخ می‌دهد (کروبی، ۱۳۸۸).
مهارت بازخورد: بازخورد روندی است که به وسیله آن دریافت کننده پیام، از طریق واژگان کلامی و غیرکلامی درک خود را از پیام ارسالی به فرستنده منتقل می‌کند و حلقه‌های بازخورد تعیین می‌کنند که پیام ارسالی به درستی تعبیر و دریافت شده است یا خیر. برگشت نتیجه پیام به فرستنده به طوری که فرستنده پیام از وضعیت ارسال پیام و دریافت آن آگاه باشد را مهارت بازخورد گویند. دارا بودن این مهارت به منظور هماهنگی طرفین (فرستنده و گیرنده)، کنترل، دقت، ایجاد رابطۀ قویتر و ارائه پیشنهاد از ناحیه طرفین در سازمان، لازم و ضروری است (رضائیان، ۱۳۸۹). دریافت بازخورد برای اطمینان از اثربخشی ارتباطات و درک اطلاعات منتقل شده، ضروری است. از طریق بازخورد است که دریافت کننده اطلاعات می‌توانند اطلاعات بیشتری دریافت کرده و مطالب برایش واضحتر شود. بنابراین باید برای مخاطبان فرصت کافی ایجاد کنیم تا بر موانع روانی و اجتماعی چیره شوند تا بتوانند به ما بازخورد دهند (محبعلی، ۱۳۷۵).

مهارت‌های ارتباطی و رهبری

تنوعات فرهنگی سازمان‌ها را غنی می کند اما همچنین می تواند باعث یک سری موانع ارتباطی شود. مشکلات ارتباطی ناشی از رشد اختلافات فرهنگی و زبانی است. برای رسیدن به یک ارتباط مؤثر، تکنیک هایی می تواند برای بهتر شدن ارتباط میان فرهنگی استفاده شود. نشانه های غیر زبانی را همیشه برای نشان دادن نبود درک و فهم، مشاهده کنند و هنگامی که لازم باشد آن را تکرار یا به طور واضح مشخص میکنند. از این رو مدیر ماهر باید روی راههایی تمرکز کند تا بتواند ارتباط خود را بهبود ببخشد و کارکنان با درک بهتر را پرورش دهد، تضاد و اختلافات را کم کند و با تأثیر رفتارها و نگرش ها بتواند عکس العمل های مثبت را که منجر به موفقیت سازمانی می شود را حفظ کند (گیو، ۲۰۰۹).
هنوز ارتباط با رهبری تحول گرا، آگاهی احساسی، یک سبک رهبری است که شدیداً با کارآمدی و رضایت پیروان رهبران ارتباط دارد. بین شخصیت، ارزشها و رفتار با شیوهی ارتباط بین فردی یک فضای سه بعدی وجود دارد . این ابعاد شامل بعد عمودی در فضا، به طرف بالا و پایین یا تسلط، در مقابل به عنوان صفت مشخصه ای از شخصیت مربوط میشود. این بعد از میزان حرف زدن با شخص و همچنین از میزان رابطهای که برقرار میکند، مشخص میشود. افرادی که در این سلسله مراتب بالاترند، احتمالاً از نظر صفات مشخصه تسلط، برون گرایی و ماجرا جویی در ردهی بالاتری قرار دارند و احتمالاً با توفیق مادی روبرو شده و موفقیت بالاتری در این زمینه دارند. این‌چنین شخصی، در عین مسلط بودن و نیز مورد علاقه بوده، مایل به جلب توافق دیگران است و به احتمال زیاد در آزمونهای سنجش شخصیت رده بالایی را از نظر اجتماعی بودن و شاید رهبری دارا باشد و معمولاً برای کسب موفقیت اجتماعی و شهرت ارزش قائل است، از سوی دیگر تسلط نیز ممکن است همراه با رفتار غیر دوستانه و تمایل به عدم موافقت با دیگران می باشد (لوپز^[۶۵] و همکاران، ۲۰۰۸).

تعهد

میتوانند مثبت یا منفی باشند و در محیط کار فراهم آیند (مثل تحسین، آگاهی از نتایج یا حقوق و دستمزد). پاداشهای درونی از احساسات فرد در رابطه با انجام دادن وظایف شغلی سرچشمه می گیرند (مثل احساسات مربوط به ارزش شخصی، غرور و اتمام یک کار). لولر می گوید وقتی فرد معتقد می شود که عملکرد او منتهی به آثار و نتایج دلخواه می گردد، در آن صورت، رضایت شغلی او باعث بالا رفتن سطح انگیزش شغلی در وی می شود و رابطه انگیزش ورضایت شغلی نیز دایره وار است. بنابراین می توان گفت: رضایت شغلی همان واکنش فرد نسبت به نحوه رفتاری است که در محیط کار با او می شود. هر فرد نوعی نقشه ذهنی از رفتارهایی که باید در محیط کار بروز دهد و نتایجی که نیازهای او را ارضاء خواهند کرد، دارد. بنابراین، مدیریت سازمان باید پاداشهایی را ارائه دهد که از نظر کارکنان، با ارزش تلقی میشوند (ساعتچی، ۱۳۸۲، ص ۳۲۵ تا ۳۲۹).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

مدل لولر دررابطه با همبستگی بین انگیزش ورضایت شغلی
بر اساس نظریه سازگاری کار^[۳۸] که به وسیله دیویس و لوفکیوئیست (۱۹۸۴) ارائه شده است،
میتوان میزان احتمال سازگاری فرد با محیط کار و مدت زمانی را که فرد در رابطه با شغل خود در محل کارش باقی خواهد ماند، پیش بینی کرد. به عبارت دیگر، می توان سازگاری شغلی افراد را براساس تطابق یا همخوانی شخصیت کاری فرد و محیط کار او، پیش بینی کرد. اگر میزان رضایت افراد از کار خود زیاد باشد، درسازمان باقی می ماند و با فراهم بودن شرایط دیگر، بهره وری شغلی نیز بالا خواهد بود. از طرف دیگر، اگر میزان رضایت افراد از کار خود کم باشد، شغل خود را ترک می کنند و در مواردی که امکان یافتن کار در جای دیگری برای آنان فراهم نباشد، بهره وری آنان نیز کاهش پیدا می کند. وقتی فرد با علاقه و بدون احساس اجبار و بیش از دیگران در محیط کار خود می ماند و به فعالیت اثر بخش می پردازد،
میتوان چنین نتیجه گرفت که به احتمال بسیار، از محیط خود راضی است (ساعتچی، ۱۳۸۲، ص ۳۲۶).
۲-۷-۱۴ نظریه بودن، وابستگی و رشد (ERG)
نظریه انگیزشی کار ERG که توسط کلایتون آلدرفر ارائه و توسعه یافت مربوط به نیازهای سلسله مراتبی مازلو است. او۳ نیاز اساسی را برشمرد. نیازهای بودن (E) ^[۳۹] نیازهای وابستگی ®^[40]. نیازهای رشد (G)^[41]. این نیازها شامل نیازهای پیشنهاد شده مزلو است و می توانند در داخل محیط کار برآورده شوند (آلدرفر،۱۹۷۲). نیازهای بودن، پایین ترین سطح نیازها، مربوط به بقای جسمانی است که شامل نیاز به غذا، آب، مسکن، سلامت جسمانی، سازمان می تواند این نیازها را از طریق دستمزد، مزایای جنبی، محیط کاری ایمن و امنیت شغلی برآورده سازد. نیازهای وابستگی شامل تعامل با دیگران است و رضایت از این روابط اجتماعی که سبب حمایت عاطفی، احترام، شناخت و تعلق می گردد. نیازهای وابستگی در مشاغل می توانند از طریق تعامل با همکاران و دوستان و در بیرون از شغل با خانواده و دوستان برآورده شود.
نیازهای رشد برخورد تمرکز دارد، مثل نیاز مابرای رشد شخصی و توسعه. این نیازها می تواند به نحوه کامل به وسیله استفاده از مهارتهایمان وتوانایی هایمان برآورده شود. نیازهای رشد شامل نیازهای حرمت ذات وخود شکوفایی مزلو می باشد.اگر در یک شغل چالش، اختیار و خلاقیت وجود داشته باشد
می تواند نیازهای رشد را ارضاء کند (مهداد، ۱۳۸۱، ص۱۳۲)
نظریه ERG درمقایسه بانظریه سلسله مراتب مزلو بیشتر قابل کاربرد مستقیم به انگیزش کارکنان است. نیز دارای حمایت تجربی بالاتری است (محسن زاده، ۱۳۸۳).
۲-۷-۱۵ نظریه جاذبه – به وسیله – انتظار (VIE)^[42]
این نظریه توسط ((ویکتوروروم)) مطرح شده ومی گوید که انتخاب های مردم برمدرکه آنها قرار دارد که اگر آنها در یک راه معین رفتار نمایند پاداش های معینی را دریافت خواهند نمود (وروم ۱۹۶۴، ترجمه، مهداد،۱۳۸۲، ص ۱۳۹). در محیطهای کاری کارکنان راهی را انتخاب خواهند نمود که به انجام کار در سطحی بپردازد که نتیجه آن دریافت مزایای بیشتر است. آنان اگر انتظار داشته باشند که تلاشهایشان به بازده های مثبت مثل ترفیع و یا دستمزد بالاتر و یا این بازده ها به دیگر بازده های مطلوب منجر خواهد گردید، برانگیخته خواهند شد که سخت تر کارکنند. ارزش روان شناختی با جاذبه پاداش از فردی به فرد دیگر تغییر می کند. به عبارتی دیگر، درک ما از اهمیت بازده ها شدت آن را به عنوان یک انگیزنده تعیین
می کند. یک حقوق بالا و مسئولیت افزایش یافته دارای جاذبه مثبت برای اغلب مردم است. شرایط کاری خطرناک دارای جاذبه منفی برای اکثر مردم است. بازده آن گونه که ماانتظار داریم ممکن نیست خشنود کننده باشد. این سطح انتظار ماست که تعیین می کند که آیا ما برای به دست آوردن آن نتیجه سخت کار خواهیم نمود یا خیر. (آلدوین،۲۰۰۰).
سه وجه نظریه VIE به شرح زیر با هم ارتباط دارند: اول، کارکنان باید تصمیم بگیرند که آیا انتظار رفتارهای شغلی معینی دارند- مثل به موقع آمدن سرکار، پیگیری روش های ایمنی، یا افزایش بهره وری که احتمال بسیار دارد منجر به بازده خاصی گردد (انتظار). دوم، کارکنان باید تعیین کنند که آیا آن بازده منجر به بازده های دیگر خواهد شد- برای مثال، آیا رکورد تولید بالا منجر به جایزه خواهد شد (وسیله). سوم، کارکنان باید تصمیم بگیرند که آیا آن بازده ها برای برانگیختن آنان به رفتار در سطح معین ارزش کافی دارند یا خیر؟ (جاذبه) (مهداد، ۱۳۸۱، ص۱۴۰-۱۳۹).
۲-۸ عوامل مؤثر بر رضایت شغلی
تا کنون محققین زیادی عوامل و علل اساسی رضایت از شغل را، در سازمانهای مختلف بررسی کرده اند ولی دستیابی به یک الگوی جامع تا به حال تحقق نیافته و هر یک از محققین تعدادی عوامل را در رضایت شغل دخیل می دانند.
لاک مهمترین عوامل مؤثر بر رضایت شغل را موفقیت در سازگاری با کار، علاقه فردی به خود شغل، میزان خسته کننده بودن کار و تکراری بودن آن، پاداش منصفانه، سازگاری شرایط کار با نیازهای فیزیکی و احساس احترام نفس بیان می کند.
شورتز عوامل مؤثر بر رضایت شغلی را حقوق، امنیت کاری، ثبات شغلی، شرایط کاری خوب، امکان پیشرفت و ترقی در روابط انسانی می داند. کوین این عوامل را به دو دسته تقسیم می کند:
الف- عوامل محیطی: مانند سطح شغل، محتوای شغل، رهبری ملاحظه کار، دستمزد و فرصت ترفیع.
ب- عوامل شخصی: مانند سن، تحصیلات و جنسیت.
و از این مباحث می توان نتیجه گرفت رضایت شغلی احساس روانی است که از عوامل اجتماعی نیز تأثیر می پذیرد (شفیع آبادی، ۱۳۸۲).
۲-۹ بهداشت روانی
۱- منظور از بهداشت روانی عبارت از رشته ای تخصصی از بهداشت عمومی است که در زمینه کاستن بیماری های روانی در یک اجتماع فعالیت می نماید و بررسی انواع مختلف اختلالات ر وانی و عوامل مؤثری که در بروز آنها نقش دارند، در قلمروی کار این علم است. بدیهی است شناخت علت های به وجود آورنده اختلالات روانی برای از بین بردن علت های مزبور و یا غلبه بر آن ها بسیار مهم و ضروری است.
۲- در این تعریف «بهداشت روانی» به معنای سلامت می اندیشد و منظور نشان دادن وضع مثبت و سلامت روانی است که خود می تواند نسبت به ایجاد سیستم باارزشی در مورد ایجاد تحرک و پیشرفت و تکامل در حد فردی، ملی و بین المللی کمک نماید. وقتی سلامت روانی شناخته شد، برای دستیابی به آن اقدام می شود و مسیر جهت تکامل فردی و اجتماعی باز می گردد (شاملو، ۱۳۸۲).
نقش فرهنگ بر شخصیت و رفتار انسان به طور کلی نقش فرهنگ را بر رفتار انسان، به هیچ وجه نمی توان نادیده گرفت، روانشناسان اجتماعی، فرهنگ را به صورت زیر تعریف می کنند:
فرهنگ عبارت از توانایی ها و عادت هایی است که آدمی به عنوان عضو جامعه کسب کرده است. ارتباط بین فرهنگ و شخصیت افراد به حدی است که بعضی از روانشناسان اعتقاد دارند که جدا کردن آن دو، تقسیم و تفکیکی نادرست است زیرا رفتار و وضع نفسانی اشخاص آئینه ای فرهنگ نما است و فرهنگ جدا از افرادی که آن را دارا هستند، وجود ندارد. از سوی دیگر می توان گفت که شخصیت بر اثر جریان فرهنگی شدن به وجود می آید و مفهوم شخصیت لااقل تا حدی نماینده جذب و عناصر فرهنگ موجود در محیط است. مطالعات روانشناسی فردی و اجتماعی نشان می دهند که سبک و روش زندگی فرد در ایجاد سلامت فکر و بروز اختلال های روانی واکنشی نهایت اهمیت را دارند (شاملو، ۱۳۸۲).
۲-۹-۱ اضطراب:
اضطراب هنگامی حس می شود که فرد پیش بینی مبهمی از خظری احتمالی داشته باشد که بنیان آن را نمی داند. اضطراب، حالاتی وصف ناشدنی دارد که می تواند با برخی دشواریهای بدنی توأم باشد. احساس فشار در گلو و قلب و دشواریهای تنفسی را «دلهره» اصطلاح کرده اند. به هر حال، دلهره و اضطراب، هر دو را از نظر علت یکی میتوان فرض کرد. تفاوت عمده اضطراب با ترس، در شناختن و نشناختن منبع آن است (همان منبع).
اضطراب خواه به مفاهیمی به صورت علامتی بارز، و خواه همراه با سایر اختلالات حالتی است که هسته مرکزی بسیاری از بیماریهای روانی می باشد.
در نوروز اضطراب، احساس نگرانی ناراحتی عمده بسیار است. اگر بصورت دوره ایی باشد اختلال هراس و اگر مزمن و مداوم باشد، اختلال اضطراب منتشر خوانده می شود. طبق راهنمایی تشخیصی و آماری بیماریهای روانی در اختلال هراس خصوصیت اساسی، حملات تکراری شونده اضطراب هراس و بی قراری است. حملات هراس با دوره های مشخص نگرانی که ناگهانی است ظاهر می شود بحث فشار روانی تا قبل از انقلاب صنعتی به گستردگی امروز نبود و بوجود آمدن سازمانهای بزرگ و پیچیده و همراه با تسلط تکنولوژی شرایط را به گونهای فراهم نموده است که امروز فشار روانی را یکی از معضلات جوامع بشری که موجب سلب آرامش شده است در تمامی علوم جای طرح و بررسی پیدا کرده است.
به راستی زمان حاضر، عصر اضطراب، فشارهای روانی و استرس است. دوره ای که در آن، انسان بیش از هر زمان دیگری در معرض عوامل موجد فشار قرار گرفته و مصائب و مشکلات بیشماری از هر طرف او را احاطه کرده است. در چنین جهان پرهیاهویی چگونه میتوان از فشارهای روانی اجتناب کرده و یا با آن به مقابله پرداخت ؟ (الوانی، ۱۳۷۴).
توجه به «همه گیری استرس» وضعی به وجود آورده است که می توان برای آن توصیف عبارت «جنگ و گریز همگانی» را به کار برد. از این رو چشم انداز تازه ای از دانش در این زمینه پدیدار گشته است مانند رفتار پزشکی و یا شناخت بیماریهای توأم عصبی روانی (احمد آبادی،۱۳۷۷ به نقل از کوئیک و کوئیک).
اضطراب به عنوان یکی از شایع ترین مشکلات عاطفی انسان امروزی آن چنان در تار و پود زندگی وی ریشه دوانیده که به جرأت می توان گفت: ریشه بسیاری از بیماریهای جسمی، کسالتی روحی، آشفتگیهای رفتاری و واکنش ناکافی او را این مشکل تشکیل می دهد. اضطراب در درون ما، واکنشی است در مقابل رشد سریع تکنولوژی، شهر نشینی، از هم پاشیدگی جوامع، بروز انقلابات، فشارهای روانی – اجتماعی و تعارضات فردی که به شکلی فراینده حیات بارور و موثر انسان امروزی را تهدید می نماید. (الوانی، ۱۳۷۴ به نقل از کاپلان و سادوک).
بنابراین در تمدن کنونی هر فردی در زندگی خود کم و بیش اضطراب را تجربه می نماید (جمال فر، ۱۳۷۳ به نقل از راس و آلن) و بسته به تجربیات شخصیت فرد عوامل مختلفی می توانند موجب اضطراب وی گردند: فضاهای باز، بلندیها، جمعیت،جوانان، تنهایی، انگیزه های غیر قابل کنترل درونی، تاریکی، غریبه ها و مانند آن از جمله این عوامل می باشند. آنهایی که از این اضطرابها در رنج هستند محتاج توجه،مساعدت و یاری والدین و خانواده، شبکه های حمایت گر اجتماعی، روان شناسان و افرادی ذی صلاح می باشند. لیکن متأسفانه بنا به عللی هیچکدام از توجهات و مساعدتها در دسترس فرد مضطرب قرار نمی گیرد.
۲-۹-۲ علل اضطراب:
اضطراب همیشه جنبه روانی نداشته، بلکه در برخی موارد یک بیماری است که اساس بیولوژیک دارد و کاملاً قابل کنترل و درمان است. بشر به منظور ادراک اضطراب غیر طبیعی از سه مدل استفاده کرده است، در ابتدا این نوع اضطراب به وقایع محیطی نسبت داده می شد، مانند حالت ماه یا عملکرد ارواح خبیثه و یا استرس ناشی از وقایع خرد کننده زندگی (پور افکاری،۱۳۶۸). بسیاری از پزشکان برجسته پیشنهاد کردهاند که ممکن است پایهای فیزیکی برای اضطراب غیر طبیعی، وجود داشته باشد، ولی هرگز از نظر فیزیکی مشکلی یافت نشده بود، زیرا که مغز توسط دانشمندان بطور دقیق، مورد تحقیق قرار گرفته است (شاملو،۱۳۸۲).
اضطراب مستقیماً با آینده ارتباط دارد و فاقد یک عامل عینی و مشخص است و دارای سه جنبه اصلی است:
الف) جنبه فیزیولوژی
ب)جنبه حرکتی
ج)جنبه شناختی – روانی
۲-۹-۲-۱ جنبه فیزیولوژیکی:
اضطراب مربوط به برانگیختگی سیستم عصبی است که آنرا به صورت یک هیجان معرفی می کند. جنبه فیزیولوژیکی شامل پدیده های قابل مشاهده هستند که اکثراً با هم بروز نمیکنند مانند میزان ضربان قلب، تنفس، مقاومت الکتریکی پوست، تعرق و حالت تهوع یا اسهال.
۲-۹-۲-۲ جنبه حرکتی:
شامل ارتعاشات عضلانی، بیش فعالی، به هم خوردن نظم و ترتیب حرکات و پایین آمدن آستانه پاسخهای حرکتی (از جا پریدن) میگردد.
۲-۹-۲-۳ جنبه شناختی – روانی:
اضطراب به طور یقین تلقی نامطبوعی از رفتار مبهم و تهدید آمیز در آینده و احساس دلهره و نگرانی است که فرد نمی تواند آن ها را توصیف کند. بنابراین اضطراب دارای اجزاء یا مولفه های سه گانه فوق است که با یکدیگر آمیخته اند و در یکدیگر اثر گذاشته و از یکدیگر تأثیر می پذیرند.
حالات فیزیولوژی:
۱- ضربان قلب
۲- تعرق و تنفس

۲-۳-۳ اهداف ارزیابی عملکرد:

بدون تردید انتصابات به جا و متکی بر ضوابط معین و وجود امکانات لازم برای ارتقاء و پیشرفت شغلی، افزایش عملکرد کارکنان را در پی خواهد داشت. مدیران سازمان­ها با ارزشیابی عملکرد کارکنان از یک سو ضمن شناسایی نیروهای مازاد می­توانند نسبت به جابجایی، نقل و انتقال و خاتمه بخشیدن به خدمت آنان تصمیم ­گیری کرده و ازسوی دیگر با شناسایی استعدادهای نهفته کارکنان نسبت به ارتقاء،ترفیع، انتصاب و اعطای پست­های بالاتر اقدامات لازم را به عمل آورند. با بهره گرفتن از ارزشیابی عملکرد، نارسائی­های مهارتی و نقاط قوت و ضعف کارکنان توسط مدیران شناسایی می­ شود تا بر اساس آن برنامه ­های آموزشی برای ارتقاء علمی آنان اجرا گردد. ارزشیابی عملکرد همچنین محکی برای ارزیابی برنامه ­های آموزشی سازمان­ها محسوب می­گردد و از آن طریق می توان پی­برد کدامیک از برنامه ­های آموزشی، اثربخش، قابل اعتماد و معتبر است.(استرس^[۱۱] ،۱۹۹۸).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

در ارزیابی نظام­های آموزشی کارکنان معمولا مفاهیم کیفیت، کارایی و اثربخشی مورد توجه قرار می­گیرد. کیفیت با کارایی و اثربخشی رابطه مستقیم دارد. کیفیت نظام آموزشی عبارت است از میزان تطابق وضعیت موجود با هریک از حالت‌های زیر:
۱. استانداردها (معیارهای ازقبل تعیین شده).
۲. رسالت، هدف و انتظارات.
کیفیت نظام آموزشی کارکنان را می­توان بر مبنای هریک از عناصر (عوامل تشکیل دهنده) نظام آموزشی ارزیابی کرد. عناصر آموزشی عبارت از: درونداد، فرایند، محصول، برونداد و پیامد می باشد.
اسنل و بولندر^[۱۲] (۲۰۰۷، ص ۳۳۳) و نو و دیگران^[۱۳] ( ۲۰۰۸ ص ۳۴۷) نیز اهداف ارزشیابی کارکنان را به ۲ دسته اهداف توسعه‌ای و اهداف اداری- اجرایی تقسیم کرده‌اند. جدول ۲-۱ بیانگر موارد بکارگیری نتایج ارزشیابی عملکرد به تفکیک اهداف توسعه‌ای و اداری- اجرایی می‌باشد.

جدول ۲-۱. اهداف ارزیابی عملکرد (اسنل و بولندر، ۲۰۰۷ ص۳۳۳ )

۲-۳-۴ عملکرد شغلی:

عده ای عملکرد را نتیجه تحقق فرایند و اهداف می دانند به این معنا که انجام هرکاری باید طی مراحلی
انجام گیرد و تحقق اهداف به این معنا است که با رعایت مراحل کاری آن هدف معین تحقق پیدا کند. (سلطانی،۱۳۸۰). در یک تعریف نسبتاً جامع، عملکرد عبارت از کارآیی و اثر بخشی در وظایف محوله و بعضی داده های شخصی نظیر حادثه آفرینی، تأخیر در حضور بر سر کار، غیبت و کندی کار است.در این تعریف کارآیی به معنای نسبت بازده به دست آمده به منابع به کار رفته است و اثر بخشی عبارت است از میزان دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده،از سوی دیگر، عواملی همانند غیبت، کندی در کار، تأخیر و حادثه آفرینی، می توانند معیارهای مناسبی برای سنجش عملکرد باشند.عملکرد در سطح فردی، گروهی و سازمانی است. عوامل مؤثر بر عملکرد فردی عبارت اند از:توانایی، یادگیری، شخصیت، ادراک، انگیزش (رابینز^[۱۴]، ۱۳۷۷).از عملکرد شغلی تعاریف مختلفی ارئه شده، ولی آنچه که در تمام این تعاریف مشترک است، چگونگی انجام فعالیت و مسؤولیتهای محوله است.

۲-۳-۵ اهمیت و ضرورت عملکرد شغلی:

با توجه به اینکه با ارزش ترین سرمایه هر سازمان منابع انسانی آن می باشد، لذا مدیریت عملکرد آنها می توانند به ایجاد و حفظ مزیت رقابتی و همچنین تحقق عملکرد سازمانی کمک اساسی کند. طراحی و استقرار از نظام مدیریت عملکرد یکی از مکانیزم های موثر توسعه عملکرد کارکنان و سازمان است. مدیریت عملکرد با تعیین اهداف سازمانی واضح و روشن، تبدیل آنها به اهداف واحدی، تیمی، فردی واضح، بازنگری آنها به طور نامنظم، ابزار مدیریتی ساختارمند و موثری فراهم می کند.

۲-۳-۶ عوامل موثر بر عملکرد:

عملکرد هر فرد ناشی از دو پدیده است:
اول: ویژگیهای خود فرد.
دوم: ویژگی های محیط کار فرد.
یعنی عملکرد هر فرد تابعی از حاصلضرب عوامل توانایی، مهارت و تلاش و کوشش فرد و بالاخره پشتیبانی های محیطی است، که این دو عامل به دو نوع پشتیبانی می شود:
۱- پشتیانی فیزیکی(ساختار سازمانی، تسهیلات کاری، پشتیبانی مالی و …)
۲- پشتیبانی های روانی(حمایت های روانی و پشتیبانی های لازم رفتاری و سازمانی و نظیر آن
رابینز عوامل موثر بر عملکرد را در ۵ طبقه قرارداده است:
۱- معیارها و مبنایی که سازمان برای ارزیابی عملکرد کارکنان انتخاب می کند.
۲- بازخورد مداوم، کارکنان دوست دارند بدانند که چگونه کار می کنند.
۳- هرچقدر تعداد ارزیابان زیاد باشد(ارزیابی گروهی) احتمال دستیابی به اطلاعات دقیق بیشتر است.
۴- اگر ارزیابان با تجربه باشند احتمال خطای ارزشیابی کمتر است.
۵- اگر اهداف مبهم باشند یا معیارهای اندازه گیری نیل به هدف مبهم باشند و اگر کارکنان مطمئن نباشند که تلاش آنها منجر به ارزشیابی رضایت بخشی می شود، پائین تر از سطح مطلوب کار خواهند کرد.
(عزیزی تراب،۱۳۹۲).

۲-۳-۷ فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان دانشگاه کاشان

(نمودار ۲-۳)

۲-۳-۸ ارزیابی اثربخشی دوره های آموزشی :

اگر نیل به اهداف به صورت وضع مطلوب سازمان در آینده تعریف شود، اثربخشی سازمان عبارت است از درجه یا میزانی که سازمان به اهداف مورد نظر خود نایل می شود(دفت^[۱۵] ،۱۳۸۱). پیتر دراکر صاحب نظر شناخته شده در مدیریت، اثربخشی آموزشی را انجام دادن کار درست تعریف می کند، اصلاح رویه های مدیریت، کسب موفقیت، تولید ایده های جدید، تقویت ارزشهای سازمان، تفکر گروهی، مشارکت و مواردی مانند آن ازجمله تعابیری هستند که در مدیریت، معادل اثربخشی به کار می روند.(رون، ^[۱۶]۲۰۰۷ ).
کرک پاتریک دلایل اصلی ارزیابی اثربخشی آموزشهای ضمن خدمت را چنین بیان می کند :
۱)توجیه دلایل وجودی واحد آموزش با نشان دادن نقش و اهمیت آن در تحقق اهداف .
۲) تصمیم گیری درخصوص تداوم داشتن یا تداوم نداشتن یک برنامه آموزشی .
۳) گرفتن اطلاعات در مورد اینکه چگونه می توان برنامه های آموزشی را در آینده بهبود بخشید.
(پاتریک، ^[۱۷]۲۰۰۵).

۲-۳-۹ معرفی مدل ها و روش های ارزیابی اثربخشی دوره های آموزشی :

۲-۳-۹-۱ مدل هدف مدار تایلر:

این مدل که توسط تایلر۱در سال ۱۹۳۰ ارائه شده است یکی از قدیمی ترین مدل ارزشیابی است، و با مقایسه “نتایج مورد انتظار” و “نتایج واقعی” انجام می شود، تمرکز این رویکرد برنتایج است که مفهومی قابل درک به حساب می‌آید. (ابیلی ، ۱۳۷۵).

۲-۳-۹-۲ روش ادیورنه :

در این روش بهترین راه برای انجام دادن یک ارزشیابی جامع و کامل کاربرد یک روش سیستمی است. بهترین راه برای ارزشیابی یک برنامه آموزشی اندازه گیری میزان تغییراتی است که در رفتار، درجه مهارت و میزان کارایی شرکت کنندگان پس از شرکت در دوره آموزشی بوجود آمده است، بنابراین در این روش آزمایشات کلاسی چه قبل از تشکیل دوره و چه در خاتمه آن نمی توانند ارزشیابی کاملی از برنامه های آموزشی به دست دهند مگر اینکه کاربرد آن در محیط واقعی کار مورد مطالعه و ارزشیابی قرار گیرد.(ابطحی، ۱۳۸۳).

۲-۳-۹-۳ روش دفیلیپس :

از این دیدگاه دو روش برای ارزشیابی پیشنهاد می شودکه روش اول شامل چهار معیار زیر است:
۱ ) آزمایش معلومات و اطلاعات.
۲ ) ارزشیابی وظایف انجام شده بر مبنای هدف .
۳ ) ارزشیابی بر اساس مشاهده نمونه های کار انجام شده.
۴ ) ارزشیابی بر اساس مقایسه با دیگر نمونه های شغلی در زمینه مربوط فروش کلی دیگری که ارائه شده است به ترتیب شامل گامهای زیر است :
گام اول مراجعه به خلاصه ای از وظایف و کارهای برجسته ای که در یک زمان نسبتاً طولانی در مورد افراد ثبت شده است، در گام دوم مراجعه به خلاصه ای از ارزشیابی هایی است که در یک زمان نسبتاً طولانی در مورد افراد انجام و ثبت شده است.(رخشنده ،۱۳۸۱).

۲-۳-۹-۴ مدل کرک پاتریک :‌