اﯾﻦ رﻫﺒﺮان اﻣﯿﺪ ﻧﻮﯾﺪﻫﺎي زﯾﺎدي ﻣﯽ دﻫﻨﺪ، ﺑﺮاي ﺗﺎﮐﯿﺪ و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﯽ از اﻣﻮر از اﯾﻤﺎ

• • • • اﺷﺎره اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﻪ ﺑﯿﺎﻧﯽ ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺎده از ﻫﺪﻓﻬﺎ و ﻣﻘﺎﺻﺪ ﺑﺰرگ ﺳﺨﻦ ﻣﯽ ﮔﻮﯾﻨﺪ(راﺑﯿﻨﺰ ، ﺗﺮﺟﻤﻪ ﭘﺎرﺳﺎﯾﯿﺎن و اﻋﺮاﺑﯽ ، 1385 ، .(686

1. 1. ﺗﺤﺮﯾﮏ ذﻫﻨﯽ:⁵¹ رﻫﺒﺮ ﺑﻪ ﺻﻮرت ذﻫﻨﯽ ﮐﺎرﮐﻨﺎن را ﺑﺮ ﻣﯽ اﻧﮕﯿﺰد. اﯾﻦ رﻫﺒﺮان ﭘﯿﺮواﻧﺸﺎن را ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ در ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ، ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﮐﻨﻨﺪ و ﻓﺮوض ﺑﺪﯾﻬﯽ را ﻣﻮرد ﺳﺆال ﻗﺮار دﻫﻨﺪ. آﻧﺎن ﭘﯿﺮوان را ﺗﺮﻏﯿﺐ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺸﮑﻼت را از زواﯾﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﯽ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ و ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎي ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ ی ﻧﻮآوراﻧﻪ را ﭘﯿﺎده ﮐﻨﻨﺪ.

1. 1. ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻓﺮدي: ⁵² ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎي ﻓﺮدي ﭘﯿﺮوان و ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺗﮏ ﺗﮏ آﻧﻬﺎ و ﺗﺤﺮﯾﮏ آﻧﻬﺎ از ﻃﺮﯾﻖ واﮔﺬاري ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﺑﺮاي ﯾﺎدﮔﯿﺮي و ﺗﺠﺮﺑﻪ آﻧﻬﺎﺳﺖ. رﻫﺒﺮ ﻧﯿﺎز ﻫﺎي اﺣﺴﺎﺳﯽ زﯾﺮ دﺳﺘﺎن را ﺑﺮآورده ﻣﯽ ﮐﻨﺪ. اﯾﻦ رﻫﺒﺮان ﻧﯿﺎزﻫﺎي اﻓﺮاد را ﺗﺸﺨﯿﺺ

Idealized Influence ^٤٩ Inspirational Motivation ^٥٠ Intellectual Stimulation ^٥١ Individual Consideration ^٥٢
ﻓﺼﻞ دوم- ادﺑﯿﺎت ﭘﮋوﻫﺶ ٣٥
ﻣﯽ دﻫﻨﺪ و ﺑﻪ آن ﻫﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ ﯾﯽ را ﮐﻪ ﺑﺮاي رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ﻣﺸﺨﺺ ﻻزم دارﻧﺪ ﭘﺮورش دﻫﻨﺪ. اﯾﻦ رﻫﺒﺮان ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ زﻣﺎن ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ اي را ﺻﺮف ﭘﺮورش دادن ، آﻣﻮزش و ﺗﻌﻠﯿﻢ ﮐﻨﻨﺪ ( اﺳﭙﮑﺘﻮر و ﻫﻤﮑﺎران⁵³ ، .( 2004
ﺗﻤﺎم رﻓﺘﺎرﻫﺎي رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮل ﮔﺮا (ﻧﻔﻮذ آرﻣﺎﻧﯽ ﯾﺎ ﮐﺎرﯾﺰﻣﺎ، اﻧﮕﯿﺰش اﻟﻬﺎم ﺑﺨﺶ، ﺗﺤﺮﯾﮏ ذﻫﻨﯽ، ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻓﺮدي) ﮐﻪ اراﺋﻪ دﻫﻨﺪه رﻫﺒﺮي ﻓﻌﺎل، ﻣﺜﺒﺖ و ﺑﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺎﻻﺳﺖ، ﺗﺄﺛﯿﺮات ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻌﻨﺎداري ﺑﺮ ﭘﯿﺮوان دارﻧﺪ. ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﯽ رﻓﺘﺎرﻫﺎي رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮل ﮔﺮا ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارﺗﺮﯾﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﭘﯿﺮوان آﻧﻬﺎ ﺑﻪ رﻫﺒﺮ اﻋﺘﻤﺎد ﮐﺮده و اﺣﺘﺮام ﻣﯽ ﮔﺬارﻧﺪ، ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺨﻨﺎن رﻫﺒﺮ ﺑﺮاﻧﮕﯿﺨﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ، ﺗﺸﻮﯾﻖ ﺑﻪ ﺗﻔﮑﺮ ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ و ﻧﯿﺎزﻫﺎي اﺻﻠﯽ آن ﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ رﻫﺒﺮ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻣﯽ ﺷﻮد، ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﺣﺘﻤﺎل ﺑﯿﺸﺘﺮي دارد ﮐﻪ ﺗﻼش ﻣﻀﺎﻋﻒ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، رﻫﺒﺮان ﺧﻮد را ﺛﺄﺛﯿﺮﮔﺬار درك ﮐﻨﻨﺪ و از رﻫﺒﺮان راﺿﯽ ﺑﺎﺷﻨﺪ (ﻫﻮي و ﻣﯿﺴﮑﻞ، .( 2008
-2-7-4-2 ﺳﺒﮏ رﻫﺒﺮي ﺗﺒﺎدل ﮔﺮا
ﺑﺮﻧﺰ، رﻫﺒﺮي ﺗﺒﺎدل ﮔﺮا (ﺗﻌﺎﻣﻞ ﮔﺮا ﯾﺎ ﻣﺮاوده اي) را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﻣﺒﺎدﻟﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ، در ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ رﻫﺒﺮان ﺑﺮاي اﻓﺰاﯾﺶ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد ﺑﻪ ﭘﺎداش و ﺗﻨﺒﯿﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺘﮑﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ. رﻫﺒﺮان ﺗﺒﺎدل ﮔﺮا ﭘﯿﺮوان ﺧﻮد را در ﺟﻬﺖ اﻫﺪاف و ﻧﻘﺶ ﻫﺎي ﺗﺜﺒﯿﺖ ﺷﺪه ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﺮده و ﺑﺮاي اﻧﮕﯿﺰش دادن ﺑﻪ آن ﻫﺎ ﺑﻪ ﭘﺎداش و ﺗﻨﺒﯿﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﺘﮑﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ، آﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﺗﮑﺎﻟﯿﻒ، اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﮐﺎري و اﻫﺪاف وﻇﯿﻔﻪ ﻣﺤﻮر ﺗﺄﮐﯿﺪ دارﻧﺪ(راﺑﯿﻨﺰ، ﺗﺮﺟﻤﻪ ﭘﺎرﺳﺎﺋﯿﺎن و اﻋﺮاﺑﯽ، .(1381
رﻫﺒﺮي ﺗﺒﺎدل ﮔﺮا ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺒﺎدﻟﻪ⁵⁴ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ و ﭘﺎداش اﻗﺪام و ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﺮﻧﺰ (1978) ﺑﯿﺎن ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ رﻫﺒﺮي ﺗﺒﺎدل ﮔﺮا ﻣﺤﺪود ﺑﻪ داﻣﻨﻪ اﺳﺖ ﭼﻮن ﻣﻨﺎﺑﻊ ﮐﻤﯿﺎب ﻫﺴﺘﻨﺪ و
Spector et al ^٥٣ exchange ^٥٤
ﻓﺼﻞ دوم- ادﺑﯿﺎت ﭘﮋوﻫﺶ ٣٦
ﻗﺪرت، ﭘﺮاﮐﻨﺪه اﺳﺖ ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ اﺧﺘﯿﺎر ﻋﻤﻞ رﻫﺒﺮ ﻣﺤﺪود اﺳﺖ(دوﮐﺖ و ﻣﮏ ﻓﺎرﻟﻦ⁵⁵، .(2003 رﻫﺒﺮان ﺗﺒﺎدل ﮔﺮا ﯾﮏ ﻣﺒﺎدﻟﻪ اﻗﺘﺼﺎدي و ﻫﺰﯾﻨﻪ – ﻣﻨﻔﻌﺖ را ﺑﺎ ﭘﯿﺮوان دﻧﺒﺎل ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ. در اﯾﻦ راﺑﻄﻪ، ﻧﯿﺎزﻫﺎي ﻣﺎدي و رواﻧﯽ در ﻋﻮض ﻋﻤﻠﮑﺮد ﮐﺎري ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر، ﺑﺮآورده ﻣﯽ ﺷﻮد.
ﻣﻮﻟﻔﻪ ﻫﺎي اﺻﻠﯽ اﯾﻦ ﺳﺒﮏ رﻫﺒﺮي ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: ﭘﺎداش ﻣﺸﺮوط و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﺳﺘﺜﻨﺎ(ﻓﻌﺎل)
-1-2 -7-4-2 ﭘﺎداش ﻣﺸﺮوط⁵⁶
ﻃﺒﻖ ﻗﺮارداد، ﻣﯿﺰان ﭘﺎداش را ﺑﺮ اﺳﺎس ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﯽ دﻫﻨﺪ، ﺑﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﻮده و ﺗﻌﻬﺪ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ در ازاي ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮب ﭘﺎداﺷﻬﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺪﻫﻨﺪ (راﺑﯿﻨﺰ، ﺗﺮﺟﻤﻪ ﭘﺎرﺳﺎﯾﯿﺎن و اﻋﺮاﺑﯽ، .(686 : 1385
ﭘﺎداش ﻣﺸﺮوط رﻫﺒﺮي ﺗﺒﺎدل ﮔﺮا ﻧﻘﺶ ﺟﻬﺖ دﻫﻨﺪه داﺷﺘﻪ و اﻋﺘﻤﺎدﺳﺎزي، اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺑﺨﺸﯽ و ﻫﻤﺴﺎﻧﯽ را در ﺑﯿﻦ ﭘﯿﺮوان ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﯽ آورد، ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ، اﯾﻦ رﻫﺒﺮان اﻧﺘﻈﺎرات ﺧﻮد را از ﭘﯿﺮوان و ﻧﯿﺰ ﭘﺎداش ﻫﺎي ﻣﺸﺮوط آﻧﺎن را روﺷﻦ وﺻﺮﯾﺢ ﺑﯿﺎن ﻣﯽ دارﻧﺪ(ﻫﻮول و آوﻟﯿﻮ⁵⁷ ، .(1993 رﻓﺘﺎر ﭘﺎداش دﻫﻨﺪه ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ رﻫﺒﺮي ﺗﺒﺎدل ﮔﺮا ﻧﯿﺰ در ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎي ﺑﺴﯿﺎري اﺛﺮﮔﺬار اﺳﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﻪ ﭘﺎداش دادن ﺑﻪ رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﭘﯿﺮوان، روش ﻣﺆﺛﺮي ﺑﺮاي اﻧﮕﯿﺰش دادن ﺑﻪ ﭘﯿﺮوان، ﺑﻪ ﺧﺼﻮص در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻋﻤﻮﻣﯽ اﺳﺖ (ﻫﻮي و ﻣﯿﺴﮑﻞ ، .( 2008
-2-2 -7-4-2 ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﺳﺘﺜﻨﺎء(ﻓﻌﺎل)⁵⁸
رﻫﺒﺮان دﻗﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎ ﻃﺒﻖ اﺳﺘﺎﻧﺪارد و ﻣﻘﺮرات ﺑﺎﺷﺪ و در ﺻﻮرت اﻧﺤﺮاف درﺻﺪد اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﯽ ﺑﺮ ﻣﯽ آﯾﻨﺪ (راﺑﯿﻨﺰ، ﺗﺮﺟﻤﻪ ﭘﺎرﺳﺎﯾﯿﺎن و اﻋﺮاﺑﯽ، .(686 : 1385
ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﺳﺘﺜﻨﺎء(ﻓﻌﺎل) ﮐﻪ ﺷﮑﻞ ﻓﻌﺎل ﺗﺮي از رﻫﺒﺮي را اراﺋﻪ ﻣﯽ دﻫﺪ (در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﺳﺒﮏ رﻫﺒﺮي اﻧﻔﻌﺎﻟﯽ / اﺟﺘﻨﺎﺑﯽ)ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎﯾﯽ اﺛﺮﮔﺬار ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ رﻫﺒﺮان ﻋﻼوه ﺑﺮ
Duckett & Macfarlane ^٥٥ Contingent Reward ^٥٦ Howell & Avolio ^٥٧
Active Management-by-Exception ^٥٨
ﻓﺼﻞ دوم- ادﺑﯿﺎت ﭘﮋوﻫﺶ ٣٧
اﻧﺠﺎم درﺳﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﻪ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت و ﺗﺤﺮﯾﻔﺎت ﺧﻮد را ﻧﯿﺰ ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ. اﯾﻦ ﺳﺒﮏ رﻫﺒﺮي ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎﯾﯽ ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ:
اﻟﻒ- ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺎﻫﺮ، ﺑﺎﺗﺠﺮﺑﻪ و آﻣﻮزش دﯾﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ ب- رﻫﺒﺮان ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻌﺪاد زﯾﺎدي از زﯾﺮدﺳﺘﺎن را ﻧﻈﺎرت ﮐﻨﻨﺪ؛ ج- رﻫﺒﺮان در ﺟﺴﺘﺠﻮي ﺛﺒﺎت در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ.
ﺑﺎ اﯾﻦ وﺟﻮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﺳﺘﺜﻨﺎ(ﻓﻌﺎلﻋﻤﻮﻣﺎً) در ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﯿﺮوي ﮐﺎر، اﻣﺮوزه ﻏﯿﺮ ﻣﺆﺛﺮ اﺳﺖ، ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﻪ رﺷﺪ و ﺧﻼﻗﯿﺖ ﭘﯿﺮوان را ﻣﺎﻧﻊ ﻣﯽ ﺷﻮد. ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ، اﯾﻦ ﻧﻮع رﻫﺒﺮي، ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻨﻔﯽ ﺑﺮ رﻓﺘﺎر رﻫﺒﺮي اﺻﻼﺣﯽ ﺗﺒﺎدل ﮔﺮا ﻣﯽ ﺷﻮد؛ ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ از آن ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻧﺎرﺿﺎﯾﺘﯽ و اﺳﺘﺮس را در ﺑﯿﻦ ﭘﯿﺮوان اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﺪ (ﺑﺎس و آووﻟﯿﻮ، .( 2004
-3-7-4-2 ﺳﺒﮏ رﻫﺒﺮي اﻧﻔﻌﺎﻟﯽ / اﺟﺘﻨﺎﺑﯽ⁵⁹
ﺳﻮﻣﯿﻦ ﺳﺒﮏ رﻫﺒﺮي اراﺋﻪ ﺷﺪه در اﻟﮕﻮي رﻫﺒﺮي ﺗﻤﺎم ﻋﯿﺎر، رﻫﺒﺮي اﻧﻔﻌﺎﻟﯽ /اﺟﺘﻨﺎﺑﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑﺎ ﺷﮑﻞ ﻫﺎي ﻏﯿﺮﻓﻌﺎل و ﻣﻨﻔﻌﻼﻧﻪ ﻓﺮاﯾﻨﺪﻫﺎي رﻫﺒﺮي ﺑﻮده و ﺷﺎﻣﻞ دو ﻧﻮع ﻣﯽ ﺷﻮد.
در اﻧﺘﻬﺎي ﭘﺎﯾﯿﻨﯽ ﻓﺮاﯾﻨﺪ رﻫﺒﺮي، رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻣﻨﻔﻌﻞ/ اﺟﺘﻨﺎﺑﯽ }رﻫﺒﺮي ﺑﯽ ﻗﯿﺪ و ﺑﻨﺪ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ اﺳﺘﺜﻨﺎء(ﻣﻨﻔﻌﻞ){ ﻏﯿﺮ ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﯾﻦ رﻓﺘﺎرﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﻪ آن ﻫﺎ ﺷﮑﻞ ﻫﺎي اﻧﻔﻌﺎﻟﯽ و واﮐﻨﺸﯽ ﻓﺮاﯾﻨﺪ رﻫﺒﺮي را اراﺋﻪ ﻣﯽ دﻫﻨﺪ. ﺑﻪ ﻃﻮرﮐﻠﯽ، رﻓﺘﺎرﻫﺎي رﻫﺒﺮي ﻣﻨﻔﻌﻞ/ اﺟﺘﻨﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺧﺮد ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎي ﻣﻨﻔﯽ ﺑﺮاي ﭘﯿﺮوان دارد، ﺑﻪ ﺧﺼﻮص ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺷﻐﻞ و ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ آن ﻫﺎ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﮐﻤﮏ ﻓﻮري دارﻧﺪ. اﯾﻦ ﮔﻮﻧﻪ رﻫﺒﺮان، ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﻫﺎ ﻧﯿﺎز اﺳﺖ ﻏﺎﯾﺐ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﭘﯿﺮوان ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺣﺎل ﺧﻮد ﮔﺬاﺷﺘﻪ و ﺑﺪون ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮي رﻫﺎ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﻫﯿﭻ ﮔﻮﻧﻪ ﺑﺎزﺧﻮرد و ﮐﻤﮑﯽ ﺑﻪ ﭘﯿﺮوان ﻧﻤﯽ
Passive / Avoidant Leadership ^٥٩
ﻓﺼﻞ دوم- ادﺑﯿﺎت ﭘﮋوﻫﺶ ٣٨
دﻫﻨﺪ. درﻧﺘﯿﺠﻪ ﭘﯿﺮواﻧﺸﺎن اﻏﻠﺐ ﻧﻤﯽ داﻧﻨﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ آﻧﻬﺎ ﮐﺎر ﺧﻮد را ﺑﻪ درﺳﺘﯽ اﻧﺠﺎم ﻣﯽ دﻫﻨﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ.
-1-3-7-4-2 ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﺳﺘﺜﻨﺎ (اﻧﻔﻌﺎﻟﯽ)⁶⁰
در اﯾﻦ ﻧﻮع رﻫﺒﺮي، رﻫﺒﺮ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻨﻔﻌﻼﻧﻪ اي ﻣﻨﺘﻈﺮ ﻣﯽ ﻣﺎﻧﺪ ﺗﺎ اﺷﺘﺒﺎﻫﯽ ﺻﻮرت ﺑﮕﯿﺮد و ﺳﭙﺲ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ اﺻﻼﺣﯽ را اﻧﺠﺎم دﻫﺪﻣﻌﻤﻮﻻً. ﻗﺒﻞ از اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺸﮑﻠﯽ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﺎﯾﺪﻣﻌﻤﻮﻻً ﮐﺎري اﻧﺠﺎم ﻧﻤﯽ دﻫﻨﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ دﺧﺎﻟﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ رﻋﺎﯾﺖ ﻧﺸﻮد. رﻫﺒﺮاﻧﯽ ﮐﻪ از اﯾﻦ ﺳﺒﮏ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﻫﯿﭻ ﻧﻮع ﻣﺒﺎدﻟﻪ اي اﻧﺠﺎم ﻧﺪاده و از اﺑﺮاز ﺗﻮاﻓﻖ ﯾﺎ اراﺋﻪ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﻣﻌﯿﺎر ﺑﻪ ﭘﯿﺮوان ﺧﻮد اﺟﺘﻨﺎب ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ. اﯾﻦ رﻫﺒﺮان ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺮوز ﻣﺸﮑﻞ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﻧﺒﻮده در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﺸﮑﻞ ﺟﺪي ﺗﺮ ﻣﯽ ﺷﻮد و در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮔﻮﻧﻪ رﻫﺒﺮان ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ آﻧﺮا اﻧﺠﺎم ﻣﯽ دﻫﻨﺪ ﻣﺸﮑﻼتﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﺰﻣﻦ ﻣﯽ ﺷﻮد (ﻫﻮي و ﻣﯿﺴﮑﻞ، .( 2008
-2-3-7-4-2 ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﯽ ﻗﯿﺪ و ﺑﻨﺪ (ﻋﺪم ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﮔﺮ)⁶¹
ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﯽ ﻗﯿﺪ و ﺑﻨﺪ ﺑﻪ ﻓﻘﺪان رﻫﺒﺮي ﺑﺮ ﻣﯽ ﮔﺮدد. رﻫﺒﺮان ﺑﯽ ﻗﯿﺪ و ﺑﻨﺪ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ رﻫﺒﺮي ﻫﯿﭻ ﻧﻮع ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﯽ اﻧﺠﺎم ﻧﻤﯽ دﻫﻨﺪ و ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻬﻤﯽ ﻧﯿﺰ ﻣﻄﺮح ﻣﯽ ﺷﻮدآﻧﻬﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﺪاﺧﻠﻪ اي اﻧﺠﺎم ﻧﻤﯽ دﻫﻨﺪ. ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ، آﻧﻬﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮي ﺑﯽ ﻣﯿﻞ ﺑﻮده و ﻧﻤﯽ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﻪ از اﺧﺘﯿﺎر ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻨﺪ و ﻟﺬا ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺗﺄﺧﯿﺮ اﻧﺪاﺧﺘﻪ و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎي رﻫﺒﺮي ﺧﻮد را ﻧﺎدﯾﺪه ﻣﯽ ﮔﯿﺮﻧﺪ. آﻧﻬﺎﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺮاي ﭘﯿﺮوان ﺟﻬﺖ دﻫﯽ ﺧﯿﻠﯽ ﮐﻤﯽ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ و ﺗﻼش ﮐﻤﯽ ﺑﺮاي رﺿﺎﯾﺖ آن ﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﯽ دﻫﻨﺪ و ﺧﻮد ﯾﺎ ﭘﯿﺮواﻧﺸﺎن را رﺷﺪ ﻧﻤﯽ دﻫﻨﺪ (ﻫﻮي و ﻣﯿﺴﮑﻞ، .( 2008
Passive Management-by-Exception Laissez faire
٦٠