۲-۲-۵-۱- اعتماد مبتنی بر بازدارندگی
شکننده ترین ارتباطات با اعتماد مبتنی بر بازدارندگی مهار می شود. یک تخطی و یا یک ناهماهنگی ممکن است ارتباط را ضایع کند. این شکل از اعتماد مبتنی بر ترس از تلافی جویی است آنگاه که از اعتماد تو استفاده می شود. کسانی که ارتباطشان اینگونه است، آنچه می گویند عمل می کنند؛ زیرا از عواقب به انجام نرسیدن وظایفشان هراس دارند. اعتماد مبتنی بر بازدارندگی تا جایی مؤثر است که امکان مجازات وجود دارد، عواقب کار روشن است و در صورتی که اعتماد مورد تخطی قرار گیرد، مجازات واقعاً اعمال خواهد شد. یک مثال از اعتماد مبتنی بر بازدارندگی ارتباط میان مدیر و کارمند است. انسان معمولاً در مقام یک کارمند به جدید کارفرمای خود اعتماد می کند؛ حتی اگر تجربه ای که اعتماد خود را به آن متکی می کند اندک باشد. پیوند به وجود آورنده این اعتماد اقتدار کارفرما و مجازاتی است که می تواند در مقابل انجام ندادن بر کارمند اعمال کند.
۲-۲-۵-۲- اعتماد مبتنی بر آگاهی
بیشتر ارتباطات سازمانی ریشه در اعتماد مبتنی بر آگاهی دارد. به عبارت دیگر ، اعتماد مبتنی است بر پیش بینی پذیری رفتاری که حاصل تجارب تعامل گذشته است. وجود چنین اعتمادی هنگامی است که شخص آگاهی لازم از افراد برای درک کافی و وافی کارکنان داشته باشد تا بتواند ر فتار محتمل آنان را به درستی پیش بینی کند. اعتماد مبتنی بر آگاهی به جای اتکای به بازداری، متکی به آگاهی است. از آگاهی دیگری و پیشبی نی پذیری رفتار او جای قراردادها، مجازاتها، و ترتیبات حقوقی را معمول که بیشتر اعتماد مبتنی بر بازدارندگی است می گیرد. اینگونه اعتماد، به مرور، و بیشتر به عنوان کنش تجربه ای که ایجاد اعتماد و با ارزش بودن می کند، به وجود می آید. هر قدر کسی را بهتر بشناسید پیش بینی صحیح تری از رفتار او در آینده خواهید داشت. پیش بینی پذیری اعتماد را تقویت می کند؛ حتی اگر پیش بینی کنید که دیگری قابل اعتماد نیست زیرا راه های سوءاستفاده او از اعتماد را می توان پیش بینی کرد. هر قدر با افراد دیگر ارتباط بیشتر و تعامل منظم تر داشته باشید، این شکل از اعتماد بیشتر ایجاد خواهد شد و بیشتر به آن می توان متکی بود. جالب اینجاست که در سطح اعتماد مبتنی بر آگاهی رفتار متناقض لزوماً سبب شکست اعتماد نمی شود.

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲-۲-۵-۳- اعتماد مبتنی بر شناسایی
زمانی به بالاترین سطح اعتماد می رسیم که میان دو طرف یک ارتباط عاطفی وجود داشته باشد. نوع این ارتباط به یکی از طرفین اجازه می دهد که به عنوان کارگزار طرف دیگر عمل کند و در مراوده بین های افراد جانشین آن شخص شود. چنین اعتمادی را اعتماد مبتنی بر شناسایی می گوییم. در اینجا وجود اعتماد بدین خاطراست که هر دو طرف از قصد یکدیگر آگاهند و به خواسته و ها آرزوهای هم احترام می گذارند. این تفاهم دو جانبه تا آنجا پیشرفت می کند که هر یک از دو طرف می تواند به گونه ای اثر بخش به جای دیگری عمل کند . در این سطح، کنترل در کمترین حد است. نیازی به مراقبت از دیگری نیست، زیرا وفاداری بدون قید و شرط وجود دارد(حسن زاده، ۱۳۸۴).
اعتماد دوگانه مدیر- کارمند به عنوان عاملی کلیدی که بر رفتارها در سازمان اثر می گذارد شناخته شده است. اعتماد به مدیر میزان ادراک و اعتقاد شخصی کارکنان در این مورد است که مدیر نهایتا به نفع کارکنان عمل خواهد کرد. اگر کارکنان به مدیران اعتماد داشته باشند، این اعتقاد در آنها شکل می گیرد که سازمان کار درست را برای کارکنان انجام خواهد داد. در آن صورت، کارکنان احساس یگانگی، عضویت و شناسایی با سازمان خواهند داشت. در ضمن اگر در سازمان اعتماد وجود داشته باشد، کارمند احساس می کند که شغل او برای موفقیت سازمان حیاتی است. علاوه بر این کارکنان اضطراب کمتری داشته و اثر مثبت بیشتری بر سازمان خواهند داشت(ارتورک^[۳۳]، ۲۰۰۸).
می توان در روابط سلسله مراتبی، اعتماد را به اعتماد شناختی و اعتماد عاطفی (احساسی یاظاهری) تفکیک نمود. از منظر سرپرست ، اعتماد شناختی اشاره به تصمیمات عقلایی سرپرست به اعتماد نمودن و یا عدم اعتماد به زیر دست است. این تصمیم معمولا بر یک دلیل منطقی استوار است. مثلا عملکرد مثبت کارکنان در گذشته، شاهدی شناختی برای این نوع اعتماد فراهم می کند. اعتماد عاطفی بیشتر احساسی است تا عقلایی به ویژه در دوره زمانی بلند مدت و بر مبنای روابط معنادار میان سرپرست و کارکنان شکل می گیرد که در این روابط علاقه، حمایت و مراقبت از اهمیت اولیه برخوردار است(کاستیگان^[۳۴] و همکاران، ۲۰۰۷). برخی از محققان عنوان می کنند که در روابط سازمانی سه نوع اعتماد وجود دارد:
۲-۲-۵-۴- اعتماد بر پایه بازدارندگی
این شکل از اعتماد بر پایه ترس از لطمه خوردن به هنگام خدشه دار شدن روابط استوار است. این شیوه از اعتماد تا جایی کارآمد است که جریمه و تنبیه امکان پذیر بوده، عواقب واضح باشد و جریمه در صورت خدشه دار شدن اعتماد، اجرا شود.
۲-۲-۵-۵- اعتماد برپایه دانش
اعتمادی است که بر پایه قابلیت پیش بینی رفتار فرد، با توجه به سابقه قبلی ارتباط، استوار است و هنگامی حاصل می شود که فرد از رفتار طرف مقابل خود اطلاعات کافی داشته باشد تا بتواند به صورت دقیقی رفتار او را پیش بینی کند. در سطوح سازمانی، بیشتر روابط بین مدیر و کارمند بدین گونه است.
۲-۲-۵-۶- اعتماد برپایه همانندسازی
بالاترین درجه اعتماد زمانی حاصل می شود که رابطه عاطفی بین طرفین وجود داشته باشد. در این نوع اعتماد، طرفین مقاصد و نیات یکدیگر را درک کرده و برای خواسته های طرف مقابل احترام قائلند(رابینز^[۳۵]، ۲۰۰۵).
۲-۲-۶- مدل اعتماد از دیدگاه مارتینز
بسیاری از محققان بر جنبه ها و ابعاد مختلفی در جهت توسعه تئوری اعتماد تأکید کرده اند. مایر و دیگران برای رسیدن به این هدف پیشنهاد می کنند که باید به خصوصیات و ویژگیهای اعتمادکننده و اعتمادشونده توجه شود. آنها یک مدل پیشنهاد کردند؛ همچنین بین عوامل به دست آمده از اعتماد و خود اعتماد و پیامدهای اعتماد تمایز قائل شدند. بنابر نظر شاو، عنصرکلیدی و ضروری در ایجاد اعتماد بالا در سازمانها و تیمها، به دست آوردن نتایج، عملکرد منسجم و توجه به مشارکت است. شاو نکات کلیدی مانند رویه های رهبری، طراحی سازمانی و فرهنگ سازمانی را برشمرد. میشرابر هم اهیمت شایستگی، گشودگی، توجه و قابلیت اطمینان تأکید کرد(مارتینز^[۳۶]، ۲۰۰۲).
مارتینز پنج ویژگی بزرگ جنبه های شخصی را به صورت زیر بیان می کند:
وظیفه شناسی: شامل رفتارهایی مانند کار سازماندهی شده و سخت که قابل اطمینان، قابل اعتماد و مسئولیت پذیر باشد. نقطه مقابل آن بی دقتی و عدم مسئولیت پذیری است.
خوشایندی: شامل رفتارهایی مانند دوست داشتن، با نزاکت و مؤدب بودن و ماهیت خوب، مشارکتی، بخشیدن و عفو کردن و عاطفه و احساس خوب داشتن است نقطه مقابل آن سرد و خشن و غیرمنصفانه بودن است.
ثبات انسانی: شامل فقدان هیجان، افسردگی، عصبانیت، نگرانی، و عدم اطمینان است. نقطه مقابل آن اعمال عصبی خواهد بود.
گشودگی تجربیات: شامل خلاقیت، نوآوری، مصمم بودن و هوشیاری است.
برونگرایی: شامل خوش مشربی، شور و اشتیاق پر حرف و فعال بودن است(مارتینز، ۲۰۰۲).
۲-۲-۷- نتایج اعتماد در سازمان
پژوهش ها نشان می دهد که وجود اعتماد در سازمان عنصری اساسی برای دوام و بقای روابط اجتماعی است و اعتماد سازمانی عنصری ضروری برای احساس امنیت کارکنان و حمایت از آنهاست و به عنوان عاملی مهم در بهبود تعهد و عملکرد کارکنان و تحقق اهداف فردی و سازمانی می باشد(الابرو^[۳۷] و همکاران، ۲۰۱۳).
شاکلی زالاباک و دیگران(۲۰۰۰) نتیجه می گیرند که سازمان های با سطوح بالاتر اعتماد، موفق تر، منعطف تر و خلاق تر از سازمان هایی هستند که در آنها سطوح اعتماد پایین تر است یا عدم اعتماد وجود دارد. اعتماد می تواند از طریق کاهش هزینه های معاملاتی، افزایش انعطاف پذیری و کارایی و کمک به طراحی صحیح تر استراتژی های آینده، به شرکت ها و سازمان ها سود برساند(چن و دیلون^[۳۸]، ۲۰۰۳).
۲-۳- تبادل رهبر- عضو
تغییرات در محیط کسب وکار، از مشخصه های اصلی قرن حاضر است(سینگ^[۳۹]، ۲۰۰۸). در عصرحاضر سازمان ها به صورت فزاینده ای با محیط های پویا و در حال تغییر مواجه اند. بنابراین به منظور بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحولات علمی، تکنولوژیک، اجتماعی، فرهنگی و … در عصر حاضر، سازمان هایی موفق و کارآمد محسوب می شوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی، بتوانند مسیر تغییرات و دگرگونی ها را نیز در آینده پیش بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده ای بهتر هدایت کنند(گل محمدی و همکاران، ۱۳۹۱).
این مهم، از طریق رویکردهای سنتی مدیریت امکان پذیر نیست.تغییرات گسترده و جهانی شدن در دنیای امروز مستلزم سبک رهبری متفاوت و جدیدی است که بتواند سازمان ها و بنگاه های کسب وکار را در جهت دستیابی به اهداف و تعالی سازمانی یاری رساند(میرکمالی و همکاران، ۱۳۹۰). رهبری یکی از فرایندهای اصلی هر سازمان محسوب می گردد و بهره وری سازمان به شیوه های رهبری مدیران آن متکی است. مطالعات متعدد حاکی از آن هستند که هر سازمان برای نیل به اهداف، شیوه خاصی از رهبری و مدیریت را لازم دارد(نوین نام و همکاران، ۱۳۸۰).
۲-۳-۱- رهبری
اهمیت و ضرورت رهبری در سازمان از آنجا ناشی می شود که در طراحی سازمان ها همواره ضعف ها و نارسایی های زیادی وجود دارد و به یک رهبر به عنوان یک عامل قوی و اطمینان بخش به منظور ایجاد هماهنگی های لازم در میان اعضا و فعالیت ها و هدایت آنها نیاز است. همچنین با توجه به محیط متغیر کنونی که سازمان ها با تغییرات سریع و پیچیده در اوضاع و شرایط خود مواجه هستند، رهبر در تطبیق سریع سازمان با شرایط محیط متغیر و حفظ ثبات سازمان نقش اساسی دارد(پیروز^[۴۰] و همکاران، ۲۰۰۷). رهبری موضوعی است که از دیر باز نظر محققان و عموم مردم را به خود جلب کرده است. شاید علت جذابیت گسترده رهبری این باشد که رهبری، فرآیندی بسیار اسرار آمیز است که در زندگی همه افراد وجود دارد. در اکثر موارد، دانشمندان علوم رفتاری کوشیده اند تا بدانند بر اساس چه و یژگی ها، تو انایی ها، رفتارها، منابع قدرت یا با تکیه بر چه جنبه هایی از موقعیت، توان رهبر در تأ ثیر بر پیروان و تحقق اهداف گروهی را می توان تعیین کرد(یوکل، ۱۳۸۲).
سبک رهبری مدیر رابطه نزدیکی با توسعه سازمان دارد. در تعریف رهبری تفاوت آرا و نظریه ها بسیار زیاد است.نقطه مشترک همه تعاریف رهبری این است که رهبری فرایند نفوذ و تأثیرگذاری بر افراد است. برخی صاحب نظران معتقدند که رهبری یعنی فعالیت هایی که مردم را برای تلاش مشتاقانه در تحقق اهداف گروهی تحت تأثیر قرار می دهد(میرصفائی ریزی و همکاران، ۲۰۱۳).
۲-۳-۲- رهبری تبادلی
مهم ترین مسأله در به کارگیری سبک رهبر ی تبادلی، فر آیند مبادله میان رهبر و پیرو می باشد. آن ها متناسب با سودی که از مبادله دو طرفه در یافت می کنند، می توانند بر هم نفوذ داشته باشند . به عبارت دیگر، رهبران آنچه را پیروان می خواهند به آن ها می دهند (برای مثال افزایش حقوق) و در مقابل انتظار دارند که پیروان به خواسته ها ی آنان جامعه عمل بپوشانند (همانند بهره وری بیش تر، تبعیت از استانداردها و غیره). در این مبادله، دو طرف درگیر (رهبر و پیرو) کاملاً به هم وابسته اند و به همدیگر کمک می کنند تا خواسته های یکدیگر را بر آورده سازند. بِرنز (۱۹۷۸) در مورد رهبر ی تبادلی بیان می کند که این نوع رهبری زمانی به وقوع می پیوندد که فردی با دیگران وارد فر آیندِ مبادله می شود، که این مبادله می تواند اقتصادی، سیاسی و حتی روانی باشد. همانند مبادله کالا با کالا و یا کالا با پول؛ مبادله آرای رأی دهندگان با کاندیداها و نمایندگان مجلس در مقابل خدمت آنان؛ حتی گوش دادن به سخنان پزشک در ازای کسب سلامتی البته در این فر آیندِ مبادله، طر فین درگیر از منابع قدرت و دیدگاه های همدیگر آگاهی دارند و اهداف طرفین تا حدی با هم مربوط است و هر کدام سعی دارند با قدرت چانه زنی، منافع خود را حداکثر نما یند و روابط آن ها فراتر از این مبادله ادامه پیدا نمی کند، به گونه ای که در صورت قطع مبادله، طرفین به ادامۀ همکاری تمایلی نخواهند داشت. رهبری تبادلی در چنین محیطی ظاهر می شود. البته توجه نمایید که این رهبران از هدف کلی سازمان و ارتباط آن با اهداف فردی پیروان خود آگاهی دارند(هامفریز^[۴۱]، ۲۰۰۳).
۲-۳-۳- تعریف رهبری مبادله ای
رهبری مبادله ای عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو به طوری که تمایلات فردی طرفین تأمین شود(یعقوبی و مقدمی^[۴۲]، ۲۰۰۹). این سبک رهبری در دو دسته رهبری مبتنی بر پاداشهای مشروط و مبتنی بر مدیریت بر مبنای استثناء تقسیم می‌شود.
۲-۳-۳-۱- پاداشهای مشروط
این رهبران رابطه خود با زیر دستانشان را به صورت مجموعه ای از قراردادها، معاملات، یا یک موازنه خدمت/پاداش میبینند. این مدیران استانداردهای کار را تعیین میکنند، به وضوح این استانداردها را برای زیردستانشان توضیح می‌دهند و این آگاهی را به زیردستان می‌دهند که اگر عملکرد آنها رضایت بخش باشد، چه پاداشی دریافت خواهند کرد. مدیرانی که این سبک رهبری را در پییش می‌گیرند، عموماً یک قرارداد شفاهی یا کتبی با زیر دست خود منعقد می‌کنند تا زیردست به درستی بداند که از او چه انتظاراتی می‌رود و برآورده شدن یا نشدن انتظارات چه پیامدهایی خواهد داشت. در این حالت به زیردستان قول پاداش در برابر عملکرد مثبت و یا تنبیه در برابر عملکرد منفی داده می‌شود(بارک و کالینز^[۴۳]، ۲۰۰۱).
۲-۳-۳-۲- مدیریت بر مبنای استثناء
این رهبران رابطه خود با زیردستانشان را به صورت مجموعه ای از قراردادها، معاملات، یا موازنه خدمت/پاداش می‌بینند. اما تفاوتی که باحالت قبل مشاهده می‌شود این است که اینان معمولاً از قدرت پاداش/تنبیه زیردستان که بر اساس اختیارات سازمانی خود به دست می‌آورند استفاده می‌کنند. این مدیران بر اساس رتبه خود در ساختار سازمانی، اعمال قدرت می‌کنند. به عبارت دیگر تمرکز این مدیران بر تشخیص خطا و تادیب کردن زیردستان به خاطر عملکرد نامطلوب است(بارک و کالینز، ۲۰۰۱).
۲-۳-۴- رویکردهای رهبری
رهبری، فرایندی است که با آن، یک فرد بر گروهی از افراد تأثیر می گذارد تا به یک هدف مشترک برسند(نوردهوس^[۴۴]، ۲۰۰۱). گرین و همکاران رهیافتهای رهبری را در، هفت طبقه قرار می دهند: صفات مشخصه، سبکی، وضعیتی، اقتضایی، مسیر هدف، تحولی و مبادله رهبر- پیرو. رویکرد صفات مشخصه بر خصوصیات مشخصه های رهبران توجه دارد نه بر فرآیندی که بدان طریق، رهبری صورت می گیرد. از جمله خصوصیاتی که برای رهبران در نظر می گیرند عبارت اند از: هوش، اعتماد به نفس، اراده، صداقت و اجتماعی بودن. رویکرد سبکی، چارچوبی را برای ارزیابی رهبری در قالب وظیفه و رابطه ارائه می کند(گرین^[۴۵] و همکاران، ۲۰۰۶).
۲-۳-۵- نظریه تبادل رهبر پیرو^[۴۶]
نظریه تبادل رهبر عضو طی سه دهه اخیر موضوع پژوهش بوده است. این نظریه در ابتدا توسط دانسرو، گرائن، هاگا و کاشمن توصیف شد. چندین بار نیز بازنگری شد و مورد علاقه پژوهشگرانی قرار گرفت که در مورد فرایند رهبری مطالعه می کردند . این نظریه روابط مفروض بین فرآیندها و نتایج رهبری را مورد مطالعه قرار می دهد. طبق نظریه گرائن همکارانش مدل LMX از سایر نظریه های رهبری با تمرکز بر روابط زوجی بین یک رهبر و یک عضو متمایز شده است. این مدل جایگزین سبک رهبری متوسط شد. طبق نظر نورت هاوس(به نقل از دیون ۲۰۰۰) در سبک رهبری متوسط پژوهشگران رهبری را به عنوان روشی که رهبران با زیردستان خود به یک شکل برخورد می کردند، در نظر می گرفتند. طبق این فرض رهبران با زیردستان خود به یک شیوه ی جمعی به عنوان یک گروه رفتار می کردند و یک سبک رهبری متوسط را با آنان به کار می گرفتند. نظریه LMX این فرضیه را به چالش کشید و توجه پژوهشگران را به سوی تفاوت های موجود بین رهبر و هر یک از کارکنان زیر دست جلب نمود. برخلاف نظریه های سنتی که در جستجوی بیان، رهبری به عنوان عملکرد خصوصیات شخصی رهبر بودند، LMX در قبول رابطه زوجی به عنوان سطحی از تحلیل منحصر به فرد است(آقایی، ۱۳۸۶).
این رویکرد ابتدا تئوری روابط دوتایی زوجی عمودی نامیده شد که امروزه از آن به تئوری مبادله رهبر- پیرو نام می برند. تئوریسین ها مبنای تئوری مبادله رهبر- پیرو را تئوری نقش و تئوری مبادله اجتماعی دانستند(هریس^[۴۷]، ۲۰۰۶).
مبادله رهبر- پیرو رابطه منحصر به فرد سرپرست با هریک از کارکنانش بر اساس یک رابطه با کیفیت و تعهد دو جانبه بین سرپرست و کارکنان می باشد(ولمر و همکاران^[۴۸]، ۲۰۱۱).
مرکز توجه تئوری مبادله رهبر- پیرو بر روابط اجتماعی بین رهبر و پیروان قرار دارد. بر طبق تئوری مبادله رهبر- پیرو، رهبران و پیروان روابط زوجی را توسعه می دهند که رهبران به طور متفاوتی با افراد رفتار می کنند که منجر به شکلگیری دو گروه از پیروان- گروه خودمانی و گروه غیر خودمانی- می شود. گروهی که مطلوب رهبر است را گروه خودمانی می نامند، اعضای این گروه مورد توجه بیشتر رهبر قرار گرفته و سهم بیشتری از منابع را دریافت می کنند. درمقابل این مزیتها، رهبران از اعضای این گروه انتظار انجام وظایفی فراتر از حوزه ی شرح شغل رسمی را دارند(هریس، ۲۰۰۶). نتایج پژوهشها نشان می دهد که اعضای گروه خودمانی عملکرد بالاتر، رضایت بیشتر و جابه جایی کمتری دارند. برعکس افرادی که عضو گروه غیرخودمانی هستند مطلوب رهبر نیستند و منابع کم ارزشتری را کسب می کنند(کاسترو^[۴۹]، ۲۰۰۴). پژوهشها نشان می دهد که در یک سازمان روابط با کیفیت بالا(گروه خودمانی) کمتر از روابط با کیفیت پایین(گروه غیرخودمانی) است(یو^[۵۰] و همکاران، ۲۰۰۴).
بر اساس نظریه تبادل رهبر -عضو، مدیران با توجه به نوع رابطه که با زیردستان خود بر قرار می کنند، سبک های مختلفی از رهبری را به کار می گیرند و انتظارات خود از زیردستانشان را از طریق تکالیف کاری که بر عهده آنان قرار می دهند، برآورده می کنند. میزان تابعیت و کیفیت عملکرد زیردستان از این وظایف، ماهییت رابطه رهبر – عضو را نشان می دهد. به عبارت دیگر، ممکن است ماهیت این رابطه به مرور زمان تغییر کند. ممکن است برخی کارکنانی که در گذشته در انجام دادن وظایف موفقیت آمیز عمل کرده اند، وظایف جدید چالشی تری را عهده دار شوند. به علاوه، بر اساس تبادل اجتماعی احتمال بر قراری یک رابطه دوستانه نیز بین آنها وجود دارد(دکونینک و پاپاندروپولوس^[۵۱]، ۲۰۰۸).
مبادله رهبر پیرو ریشه در نظریه نقش و تبادل اجتماعی دارد(دالبون^[۵۲] و همکاران، ۲۰۱۲). نظریه نقش، سهم قابل توجهی در درک نقش رهبران و پیروان دارد. نظریه نقش، انتظارات یک سرپرست و میزانی که پیرو این انتظارات را برآورده می سازد، زمینه ارتباطی فرایند مبادله را تشکیل می دهد(کانگ^[۵۳] و همکاران، ۲۰۰۶). براین اساس، گرین و اسکاندورا یک مدل سه مرحله ای از توسعه LMX معرفی کردند: نقش پذیری، نقش سازی و روزمره کردن نقش(اسکاندورا^[۵۴] و همکاران، ۲۰۰۸).