۲-۱۱- منابع ارزیابی عملکرد
هنگامی که معیارها و ابزارهای ارزیابی انتخاب شدند، گام بعدی این است که مشخص می‌شود چه کسی ارزیابی‌های را انجام خواهد داد. برای اکثر سازمان‌ها، فرایند ارزیابی یک عمل مدیریتی است که توسط سرپرست بلافصل شاغل انجام می‌گیرد، اما همیشه این طور نیست بلکه راه‌های دیگری به جز این روش وجود دارد که شامل خود ارزیابی، همکاران، ارزشیابی زیردستان، کمیته‌ای، ۳۶۰ درجه می‌باشد. در اینجا به تشریح منابع اصلی ارزیابی به شرح ذیل می‌پردازیم:
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۱-سرپرستان بلافصل:
در بسیاری از سازمان‌ها، فرایند ارزیابی عملکرد توسط سرپرستان بلافصل به کار می‌رود. حدود ۹۵ درصد ارزیابی عملکرد افراد رده میانی و رده پایین سازمان به وسیله مدیران و سرپرستان مستقیم کارکنان انجام می‌شود. با توجه به رابطه تنگاتنگ کاری بین سرپرستان و کارکنان و همچنین درجه مهارت و تخصص، سرپرست نسبت به افراد تحت سرپرستی خود منبع خوبی برای ارزیابی است. سرپرستان بلافصل نیازهای شغلی واحدهای کاریشان را می‌شناسند، دقیقاً می‌دانند چه کسی برای چه شغلی مناسب است، استعداد‌ها و قابلیت‌های افراد زیر دست را می‌شناسند، قوت‌ها و ضعف‌های آن‌ها را تشخیص می‌دهند. با این دلایل سرپرستان منبع مناسبی برای ارزیابی کارکنان هستند و معمولاً کنترل مکانیسم‌های تشویقی و تنبیهی را بعهده دارند (شفیعی،۱۳۸۶).
۲-خود ارزیابی:
گاهى اوقات از ارزشیابی‌شوندگان درخواست مى‌گردد تا خودشان را در قالب فرم‌هاى خود ارزشیابی، ارزیابی کنند. از خود ارزشیابی هنگامى استفاده مى‌شود که مدیران در پى افزایش مشارکت کارکنان در فرایند بررسى عملکرد باشند (بارون، ۱۳۸۸ و سیدجوادین، ۱۳۸۴).
در ارزشیابی از خود، افراد ویژگى‌هایى را که در نحوه عملکرد آن ها مهم مى‌باشد، انتخاب مى‌نمایند. اگر ارزشیابی به منظور کسب بازخورد باشد، این روش مفید است. بیشتر سازمان‌ها این روش را جهت تعادل بخشى اهداف فردى با دیگر اهداف سازمان به کار مى‌گیرند. براى مثال، استفاده از “مدیریت بر مبناى هدف^[۴]” در رابطه با افراد مى‌تواند مفید باشد تا بتوانند اهداف خود را تعیین نموده، بلوغ و آمادگى بررسى، تشریح و اصلاح رفتار خود را داشته باشند. در روش خود ارزیابی هنگامى که نتیجه ارزشیابی از خود با سرپرست مقایسه مى‌گردد، بازخورد مناسبى براى کارکنان فراهم میآید (شفیعی، ۱۳۸۶).
اگر افراد از وظایف خود، معیارها و استانداردهای کاری، انتظارات سرپرست و هدف‌های سازمانی آگاهی داشته باشند تا حد زیادی می‌توان گفت که بهترین موقعیت برای ارزیابی عملکرد خود را دارا هستند. خود ارزیابی مستلزم این است که افراد خودشان را بر اساس ویژگی‌ها و قابلیت‌های که دارند درجه‌بندی کنند و در مورد عملکرد حود اظهار نظر کنند گرچه گاهی این اظهار نظرها اغراق‌آمیز خواهد بود.
۳-همکاران:
اگر چه همکاران کمتر به عنوان ارزیاب به کار گرفته مى‌شوند، اما ممکن است بیشترین اطلاعات را در رابطه با ارزشیابی شونده دارا باشند، زیرا که همکاران با نیازهاى شغلى یکدیگر آشنا هستند و به علت روابط نزدیک در محیط کار و یا نوع کار، خواسته یا ناخواسته در جریان مشاهده انجام امور همکار دیگر خود قرار مى‌گیرند. سازمان‌ها به چند دلیل از ارزشیابی هم‌ردیفان در مورد همدیگر استفاده نمى‌کنند؛ اول آنکه، ممکن است از ارزشیابی یکدیگر ناراحت شوند، دوم اینکه کارکنان ممکن است براى رسیدن به پاداش با یکدیگر رقابت داشته باشند و با ارزشیابی نامطلوب یا در حد پایین همکار خود، به طور ناخودآگاه از منافع خود دفاع نمایند و آخر آنکه اکثر آن‌ها ممکن است فاقد آگاهی یا آموزش لازم جهت اجرای طرح باشند (شفیعی، ۱۳۸۶).
یک مزیت ارزشیابی توسط هم‌ردیفان آن است که آن‌ها اطلاعات صحیح‌تر و معتبرتری نسبت به ارزشیابی توسط سرپرست مستقیم فراهم مى‌آورند، زیرا سرپرست مستقیم با حضور خود، مرئوس را براى کار تحت فشار قرار مى‌دهد، اما ارزشیابی شوندگان در حضور هم‌ردیفان خود به حالت طبیعى رفتار نموده و در نتیجه ارزشیابی بیشتر به واقعیت نزدیک مى‌شود. البته اگر هم‌ردیفان با یکدیگر در حالت رقابت باشند، ارزشیابی نتایج غیر واقعى را منعکس خواهد نمود. ارزیابی هم‌ردیفان از عملکرد یکدیگر، هنگامى مطمئن و قابل اعتماد است که اولاً ترکیب گروه هم‌ردیفان براى مدت زمان نسبتاً طولانى به همان شکل باقى مانده و تغییر نکند. ثانیاً وظایفى که اعضاى گروه انجام مى‌دهند، مرتبط و وابسته به یکدیگر باشند. ثالثاً هم‌ردیفانی که عملکرد، یکدیگر را ارزشیابی می‌نمایند در رقابت مستقیم با یکدیگر براى دریافت همان پاداش (مثلاً ارتقاء به پستى بالاتر نباشند). در هر صورت، هنوز به روشنى معین نشده است که هم‌ردیفان بر چه اساس و مبنایى عملکرد یکدیگر را ارزشیابی مى‌نمایند یا اصولاً معیار سنجش آن‌ها چیست. همچنین، هنوز پیامدهاى ناشى از این کار در گروه، مورد مطالعه دقیق قرار نگرفته است. به عنوان یک نتیجه‌گیری کلى باید گفت که اگر چه ارزشیابی هم‌ردیفان از یکدیگر مى‌تواند براى سازمان مزایاى بسیارى در برداشته باشد، ولى از آنجا که سودمندى آن به عوامل متعدد و متنوعى بستگى دارد، استفاده از این روش ارزشیابی، چندان متداول نیست و اعضای سازمان نیز معمولاً از ارزشیابی هم‌ردیفان خود استقبال چندانی نمى‌کنند (صالحی صدقیانی، ۱۳۸۴).
۴- ارزشیابی زیردستان:
استفاده از این روش در درون سازمان‌ها محدود می‌باشد. بسیارى از کارکنان در مواجهه با ارزشیابی‌هاى انجام شده از طرف سرپرستان در مورد خود، در ارزشیابی‌هاى خود از سرپرستان، چه مثبت و چه منفى مبالغه مى‌کنند. بسیارى از کارکنان این نوع ارزشیابی را فرصتى براى کسب امتیاز و بعضى نیز فرصتى براى جبران بى‌عدالتى‌های گذشته مى‌دانند. در مجموع، کارکنان ارزشیابی از سرپرستان خود را براساس قدرت و اقتدار سازمانى وى انجام مى‌دهند تا آنکه کارکرد واقعى او را ارزشیابی نمایند (شفیعی، ۱۳۸۶). مهم‌ترین مزیت ارزشیابی زیردستان توانایى آن‌ها براى شناخت مهارت‌هاى ایجاد ارتباط توسط سرپرستان، تمایلات عمومى موجود در کارکنان و توان تامین منابع مورد نیاز میباشد. از طرف دیگر کارکنان اغلب اطلاعات کمى در ارتباط با وظایف شغلى سرپرستان دارند. این عامل به انضمام نکات ذکر شده، اعتبار این نوع را به حداقل می‌رساند (هازوچا، ۱۹۹۳).
ارزشیابی رئیس به وسیله زیردستان داراى این مزیت است که اولاً مدیر از نیازهاى کارکنان آگاه مى‌گردد و ثانیاً اطلاعاتى که از نتایج عملکردش به او داده مى‌شود، به وى کمک مى‌کند تا مدیر بهترى شود. البته این امر می‌تواند حساسیت‌هایى را در رئیس به وجود آورد یا باعث اضطراب و نگرانى او گردد. در نتیجه ممکن است مبناى تصمیمات او، به جاى کارآیى و اثر‌بخشى، کسب وجهه و محبوبیت در میان کارکنان شود. شایان توجه است که ارزشیابی عملکرد رئیس بوسیله مرئوس، مانند ارزشیابی عملکرد مرئوس به وسیله رئیس نیست. هدف اصلى در اینجا این است که از نحوه عمل و شیوه مدیریت رئیس، اطلاعاتى به دست آید و به صورت بازخورد در اختیار وى قرار گیرد تا با توجه به آن بتواند مدیر موفق‌تری باشد (دسلر، ۱۳۷۸).
۵- ارزشیابی چند منبعی:
ارزشیابی چند منبعی یا ۳۶۰ درجه در سازمان‌هایی که برای اصلاح و بهبود عملکرد سازمانی و فردی تلاش می‌کنند از معروفیت زیادی برخوردار است. یک بررسی نشان داد که برنامه‌های ۳۶۰ درجه در ۵۰۰ شرکت بزرگ، توسعه و فراگیر شده است. هدف این نظام این است که با جستجوی بازخورد از منابع متنوع همچون روسا، هم قطاران، زیردستان، اعضای گروه، مشتریان و تامین کنندگان، اطلاعات دقیق‌تر و متنوع تری در مورد عملکرد کارکنان به آن‌ها داده می‌شود. به بیان دیگر هدف از ارزشیابی ۳۶۰ درجه تعیین و تشخیص سطوح عملکرد سازمانی و فردی که نیاز به اصلاح دارد می‌باشد. گام اول در طراحی ۳۶۰ درجه تعیین رفتارهای رهبری و مدیریتی قابل مشاهده است که برای موفقیت سازمان و تقویت فرهنگ سازمانی اساسی و حیاتی است. در گام بعدی فرادستان، همکاران، زیردستان و دیگران از مدیران می‌خواهند تا به پرسشنامه جامعی پاسخ دهند. به بیان ساده‌تر مدیر بایستی به سوالات تمام افراد مزبور پاسخ گوید. علاوه بر آن مدیر نیز عملکرد خودش را ارزیابی می‌کند. در نهایت نتایج توسط مشاور یا مدیر منابع انسانی سازمان بررسی و بازخورد لازم به مدیر مزبور داده می‌شود. سپس مدیر اطلاعات بدست آمده را برای تعیین سطوحی که اختلاف وجود دارد به کار می‌برد و دلایل ممکن را برای درک تفاوت‌ها کشف می کند. این نوع بازخورد، یک ابزار قوی و مناسب است که از طریق ارائه اطلاعات کیفی، می‌توان عملکرد مدیر را تشخیص داد. این اطلاعات، بازخورد ۳۶۰ درجه را می‌توان برای ابلاغ ماموریت‌های سازمان به کارکنان و اعلام هدف استراتژیک سازمان نیز به کار برد. شکل ۳-۲ ارزیابی چند منبعی (۳۶۰ درجه) را نشان می‌دهد.
شکل ۲-۱٫ ارزیابی چند منبعه بر گرفته از (Foster & low)
۲-۱۲- فرایند ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد دارای فرایند است و از آنجایی که هر فرآیندی شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدف‌دار می‌باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت‌های ذیل ضروری می‌باشد (رحیمی، ۱۳۸۵).
شکل ۲-۲٫ فرایند ارزیابی عملکرد (رحیمی، ۱۳۸۵)
۲-۱۳- رویکرد سنتی و جدید ارزیابی عملکرد
سیستم‌های ارزیابی عملکرد دارای سابقه چند ده ساله هستند که معمولا در متون مدیریت این سیستم‌ها به دو دسته سیستم‌های سنتی و سیستم‌های مدرن تقسیم می‌شوند. بطور کلی سیستم‌های سنتی تاکید زیادی بر افراد بعنوان موضوع مورد ارزیابی وجود دارد و این درحالی است که در سیستم‌های مدرن این تاکید بر فرآیندهاست.
جدول ۲-۱٫ تفاوت سیستم‌های ارزیابی عملکرد سنتی و مدرن (کامینگز و وارلی، ۱۳۷۴)

سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد
سیستم‌های مدرن ارزیابی عملکرد

تاکید بر ارزیابی عملکرد افراد

تاکید بر فرایند‌ها

تاکید بر ارزیابی بعد مالی سازمان

تاکید بر ارزیابی ابعاد مختلف سازمان

شاخص‌های گذشته نگر

شاخص‌های گذشته نگر و آینده نگر

تاکید بر کنترل

تاکید بهبود

ایجاد جو بی اعتمادی

ایجاد جو اعتماد و همکاری

کاهش روحیه خلاقیت و نوآوری

ایجاد و ترویج روحیه خلاقیت و نوآوری