شکل۵-۱: مدل نهایی کانون ارزیابی و توسعه موفق مبتنی بر مطالعات خبرگی و داده بنیاد
با توجه به مدل، قبل از اجرای کانون ارزیابی و توسعه در یک سازمان، باید مسائل مختلفی را در سازمان رصد کرد، از جمله: علل استفاده از کانون گرفته، حمایت و تعهد مدیر ارشد، توان مالی سازمان، بلوغ منابع انسانی، دید و نگرش کارکنان و مدیران، سطح سرمایه اجتماعی و انسانی در سازمان وغیره. در فرایند کانون نیز باید قبل از اجرا برنامه‌ریزی‌های لازم را انجام داد، گروهی مناسب جهت انجام کار انتخاب کرد، در حین اجرا باید از مدل، ابزار و ارزیاب حرفه‌ای استفاده کرد. مهم‌ترین دستاورد کانون‌های ارزیابی و توسعه، گزارشات بازخورد کانون است، که اگر به شیوه‌ای علمی و مناسب تدوین نشوند، تمام زحمات به هدر رفته و نتیجه مناسبی از کانون بدست نمی‌آید. خروجی‌های کانون باید به نظام ارتقا، انتصاب، آموزش و توسعه، مدیریت استعداد و جانشین‌پروری متصل شود، یعنی باید از خروجی‌های کانون در تصمیم‌گیری‌ها استفاده شود. در صورتی که همه این شرایط برقرار شود˓ به پیامدهای اشاره شده در مدل دست خواهیم یافت.
۵-۴- تشریح راهبردهای مدل
در راستای عبور از مشکلات و رسیدن به کانون موفق راهکارهایی توسط متخصصین در مصاحبه‌ها بیان شد، که در مدل با عنوان راهبرد مطرح شده است.
– فعالیت‌های ترویجی و نگرشی: با برگزاری همایش‌ها در سازمان، تبلیغات در ماهنامه سازمان، گذاشتن جلسات توجیهی برای مدیران می‌توان کانون را به افراد معرفی کرد. اگر افراد در سازمان بدانند که هدف کانون در سازمان کمک به افراد برای شناخت خود، توسعه افراد، ایجاد تناسب شغل و شاغل، افزایش رضایت شغلی، افزایش عدالت در سازمان، افزایش بهره‌وری و… است، بیشتر با آن همکاری می‌کنند و این باعث می‌شود اولا، نتایج کانون دقیق‌تر و قابل استنادتر باشد و همچنین همکاری افراد بعد از کانون برای توسعه بیشتر خواهد بود و به سازمان کمک می‌کند که هر چه سریع‌تر به اهداف خود برسد. این گونه فعالیت‌های تبلیغاتی برای مدیران بسیار بااهمیت‌تر می‌باشد، زیرا مدیران، کارکنان زیر دست خود را با خود همراه می‌کنند و نگرش افراد نسبت به کانون از مدیران به سطوح پایین‌تر انتشار می‌یابد.

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

– سنجش اثربخشی کانون: باید کارایی کانون و اثربخشی آن اندازه‌گیری شود تا در صورت وجود مشکلات احتمالی، اصلاحات لازم صورت پذیرد. در بررسی اثربخشی فرایند اجرای کانون به بررسی مواردی نظیر توانایی کانون در شناسایی و ارزیابی نقاط ضعف و قوت شرکت‌کنندگان و میزان تطابق آن با دیدگاه شرکت‌کنندگان، صحت قضاوت‌های کلی، اعتبار نتایج برای تصمیم‌گیری در مورد ارتقای افراد، جذابیت تمرین‌ها و احساس شرکت‌کنندگان نسبت به آن، تطابق تمرین‌ها و معیارها با نقش فعلی یا آتی شرکت‌کننده، کیفیت و مدت آموزش ارزیاب‌ها و موارد مؤثر بر بهبود آن و میزان علاقه ارزیاب جهت حضور مجدد در کانون جهت ارزیابی پرداخته می‌شود[۱۱؛۱۲].
اثربخشی بازخوردها نیز باید اندازه‌گیری شود. بازخورد از بازخورد˓ فرصتی را برای ایجاد سطحی از تعهد شرکت‌کننده به توسعه خودش، فراهم می‌سازد. گودجی (۱۹۸۹) می‌گوید میزان توافق افراد با بازخورد، معیار ضعیفی برای اثربخشی آن است. معیار مناسب، میزان تغییر رفتاری است که بازخورد در فرد ایجاد می‌کند. بنابراین، بهترین مزیت این فرایند این است که کنترل‌های کیفی لازم را با توجه به شکل ارائه بازخورد، روشن می‌سازد. به این ترتیب امکان مرور و بازبینی استاندارد‌های ارزیاب‌ها نیز فراهم خواهد شد [۱۱]، در بررسی اثربخشی بازخوردها به بررسی مواردی نظیر کفایت اطلاعات ارائه شده در جلسه بازخورد، میزان توجه ارائه‌ دهنده بازخورد به شرکت‌کننده و میزان انعکاس نظر شرکت‌کننده در مورد عملکرد و توانایی و نیازهای توسعه‌ای وی در بازخورد، پرداخته می‌شود[۱۱؛۱۲].
همچنین باید فرایندها و متدهای به کار رفته در کانون، به طور دوره‌ای بازنگری شده و با توجه به پیشرفت‌های کانون در سطح دنیا، کانون را به روز کرد. باید بعد از اجرای هر کانون جلساتی برگزار شود و تجربه افراد و درس‌های گرفته شده از پروژه در آن مطرح شود.
– بهره‌وری مناسب از خروجی‌های کانون: سازمان باید کارکردهای کانون را بشناسد، کانون نمی‌تواند در سازمان معجزه کند و حلال همه مشکلات سازمان نیست. خروجی‌های کانون نیز باید ملموس و اثربخش باشند، در غیر اینصورت اعتبار آن زیر سوال می‌رود. اگر در سازمان الزاماتی برای اجرای نتایج کانون وجود داشته باشد، بسیاری از مشکلات کانون که در اثر عدم استفاده صحیح از خروجی‌های کانون می‌باشد، از بین می‌رود. مدیران باید در تصمیم گیری های خود در حوزه منابع انسانی از نتایج کانون استفاده کنند˓ تا کارکنان به حضور فعال در کانون ترغیب شوند.
– ایجاد مدیریت دانش در کانون: در اینجا منظور از مدیریت دانش، به اشتراک گذاشتن تجربیات به دست آمده از طراحی و اجرای کانون‌ها توسط متخصصین این حوزه در سطح سازمان، و فراتر از آن در سطح جامعه است. می‌توان با برگزاری سمینارها، کنفرانس‌های ملی و بین‌المللی، کارگاه‌های آموزشی و … تجربیات افراد خبره در این حوزه را در اختیار بقیه فراد قرار داد. همچنین می‌توان با ایجاد یک بدنه دانشی قوی در این حوزه، با نگارش مقالات، کتاب‌ها و ترجمه متون خارجی، به بهبود هر چه بیشتر کانون‌های ارزیابی و توسعه کمک کرد.
۵-۵- بحث و نتیجه‌گیری
درک چالش‌های پیرامون استفاده از مراکز ارزیابی مهم است. با این حال این چالش‌ها اغلب در برابر مزایای استفاده از کانون‌های ارزیابی و توسعه و معایب روش‌های جایگزین وزن ناچیزی دارند. یک سؤال که اغلب پرسیده می‌شود این است که ” چه موقع و تحت چه شرایطی باید از روش کانون ارزیابی استفاده شود، در مقایسه با سایر روش‌های ارزیابی و سنجش؟ ” پاسخ به این سؤال آسان نیست. ما می‌توانیم با کمی قطعیت بگوییم که کانون‌های ارزیابی کاملا مناسب است، هنگامی که یک سازمان نیاز به یک روش دقیق و قابل دفاع برای تصمیم‌گیری در مورد پرسنل دارد؛ زمانی که سازمان دارای منابع کافی برای تعهد به ارزیابی و یا توسعه افراد در موقعیت‌های سطح بالا است؛ کانون‌های ارزیابی برای مشاغلی مورد توجه است که در آن‌ها تعدادی ویژگی پیچیده برای انجام وظایف پیچیده و تعامل بین فردی مورد نیاز است، و هدف به دست آوردن اطلاعات غنی و دقیق در مورد نقاط قوت افراد و نیازهای رشد و نمو آن‌ها است. با این حال، این نیست که بگوییم کانون‌های ارزیابی در موقعیت‌های دیگر مفید نیستند و یا اینکه کانون‌های ارزیابی تنها ابزار مفید برای استفاده در این تنظیمات هستند. یک سیستم مدیریت استعداد اثر بخش از ابزارها و رویکردهای متعددی برای مدیریت سرمایه انسانی استفاده می‌کند[۵۹].
نتایج این پژوهش نشان می‌دهد، که عوامل متعددی بر موفقیت کانون‌های ارزیابی و توسعه تاثیر می‌گذارند که عدم توجه به آن‌ها می‌تواند مشکلاتی را بوجود آورد. قبل از هر چیز، باید مشخص شود که نیت مدیر ارشد و سازمان از اجرای این پروژه چیست. مدیر کانون باید بداند، که اگر مدیر ارشد به دلیل مدگرایی کانون اجرا می‌کند، از کانون حمایت واقعی نخواهد کرد. این مدیر اگر هم ظاهرا از پروژه حمایت کند، مشارکت فعالی در کار نخواهد داشت و تعهدی به این پروژه ندارد. این مدیر از نتایج کانون نیز در تصمیم‌گیری‌ها استفاده نخواهد کرد، که این بسیار آسیب‌زا است، زیرا افراد به کانون بدبین می‌شوند و تغییر نگرش آن‌ها بعدها بسیار سخت خواهد بود. همانطور که در مدل نیز مشاهده می‌شود، حمایت و تعهد مدیر ارشد از عوامل مداخله‌گر است که در رسیدن کانون به موفقیت و انجام راهبردها برای اجرای کانون موفق˓ تأثیر دارد. اجرای هر پروژه‌ای بدون حمایت مدیر ارشد سازمان با شکست مواجه خواهد شد، پس مدیر کانون نیز قبل از اطمینان از حمایت واقعی مدیر ارشد نباید پروژه را شروع کند.
توجه به عوامل زمینه‌ای نیز در بسیاری از تصمیم‌گیری‌های، برنامه‌ریزی و اجرای کانون تأثیرگذار است. برای مثال به سطح بلوغ منابع انسانی باید توجه کرد. اجرای کانون در سازمانی که فرایندهای منابع انسانی در آن تعریف نشده و تنها یک سیستم کارگزینی ابتدایی دارد کاملا بی معنی است. همانطور که بیان شده، باید خروجی‌های کانون در انتصاب، ارتقا، آموزش و توسعه و مدیریت استعداد و جانشین‌پروری به کار رود. سازمانی که این فرایندها را ندارد، اجرای کانون ثمری برای سازمان نخواهد داشت.
در تصمیم‌گیری برای برون سپاری کانون و جایگاه سازمانی آن در سازمان نیز باید به ساختار سازمان، فرهنگ سازمان و سطح سرمایه انسانی سازمان توجه کرد. همانطور که گفته شد، به نظر مصاحبه شوندگان ترکیبی از برون سپاری و کانون درون سازمانی مناسب است. ولی در سازمان‌هایی که سرمایه انسانی و نیروی متخصص و مستعد برای انجام کانون ارزیابی ندارند، کانون درون سازمانی معنایی ندارد، مگر اینکه نیروهای جدیدی جهت این کار استخدام کنیم که از لحاظ اقتصادی به صرفه نیست. همچنین در بعضی از سازمان‌ها فرهنگ بیگانه پسندی وجود دارد، که افراد حرف‌ها را از افراد بیرون سازمان بهتر قبول می‌کنند تا افراد درون سازمانی. در این سازمان‌ها بهتر است بیشتر کار برون سپاری شود. در سازمان‌هایی که پیچیدگی بالاست، احتمالا نیروهای بیرونی در شناخت سازمان و درک روابط افراد و واحدها با مشکل روبرو می‌شوند؛ در این سازمان‌ها بهتر است بیشتر از نیروهای درونی استفاده شود که فضا و جو سازمان را بخوبی می‌شناسند.
در سازمان‌هایی که مرکز ارزیابی و توسعه به عنوان یک واحد در سازمان مستقر می‌شود باید درباره جایگاه سازمانی آن تصمیم بگیرند. درباره جایگاه کانون ارزیابی در سازمان نیز، نظرها متفاوت است. البته اقتضائات سازمان برای تصمیم‌گیری در این مورد بسیار مهم است. کانون می‌تواند مستقیما زیر نظر مدیریت ارشد باشد و یا می‌تواند زیر مجموعه واحد منابع انسانی باشد. اگر در سازمانی واحد منابع انسانی سازمان، دارای حسن شهرت باشد و واحد‌ها و افراد سازمان به آن اعتماد داشته باشد، بهتر است که کانون زیر مجموعه منابع انسانی باشد؛ زیرا که فعالیت‌های آن هم‌راستا با فعالیت‌های منابع انسانی است و در این حالت یک هم افزایی رخ می‌دهد. اما در سازمانی که منابع انسانی مشروعیت ندارد و افراد نسبت به آن بدبین هستند، بهتر است مرکز مستقل باشد. زیرا نگرش افراد نسبت به کانون بسیار مهم است و نحوه‌ی همکاری افراد با کانون در نتایج کانون بسیار تأثیرگذار است.
در مورد خروجی‌های کانون نیز باید در نگارش گزارشات بازخورد بسیار دقت نمود. نگارش بازخورد مهمترین فرایند در کانون‌های توسعه بوده که با کمک آن به هدفش دست می‌یابد و عموما هدف از ارائه آن تسهیل فرایند توسعه فردی شرکت‌کننده است. لذا بازخور به عنوان بخشی از کانون ارزیابی بوده – حتی کانون با هدف استخدام- و می‌بایست هماهنگ با اهداف آن باشد. شرکت‌کنندگان در کانون ارزیابی و توسعه حق دارند از نتایج ارزیابی‌ها آگاه
شوند، آن‌ها باید در مورد عملکرد خود در کانون ارزیابی یا توسعه‌ای بازخور بگیرند و از توصیه‌های آن مطلع شوند، از اینرو در یک کانون ارزیابی و توسعه، ارائه بازخور از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. فرایند کانون ارزیابی، با ایجاد مشاهدات رفتاری، ارزیابی عملکرد در ابعاد اثربخشی حرفه‌ای و پیش‌بینی میزان موفقیت در آینده، اطلاعات زیادی درباره افراد فراهم می‌آورد لیکن ارزش این اطلاعات به آنست که آیا:
– بازخور در زمان مناسب به مخاطبان اصلی داده شده است؟
– گزارش‌ها توسط فردی محترم و قابل اعتماد، به ظرافت بیان شده‌اند؟
– مثال‌های روشن و واضحی از نتایج مثبت و منفی در این گزارش‌ها انعکاس یافته است؟
در ارتباط با مؤثر واقع شدن بازخور ارائه شده ذکر این نکته ضروری است که اگر در یک کانون ارزیابی، ابعاد به درستی انتخاب شده باشند، تمرین‌ها کامل و کافی طراحی شده باشند و ارزیابان رفتارها را به دقت مشاهده، طبقه بندی و قضاوت کنند، آن گاه می‌توان انتظار داشت، نشست‌های ارائه بازخور نیز مؤثر باشد. هم‌چنین پایبندی و تعهد شدید ارزیابان متعدد، بازخورد را قابل اعتماد می‌سازد[۱۲].
۵-۶- نوآوری‌های تحقیق
بررسی اجمالی ادبیات حوزه کانون‌های ارزیابی و توسعه بیانگر آنست که عموم تحقیقات منتشر شده از یک یا چند منظر خاص به موضوع کانون‌ها نگریسته‌اند، نظیر بازخوردها، شایستگی‌ها، تمرین‌ها و …، همچنین عموم این تحقیقات به بررسی اجزای اصلی کانون پرداخته‌اند و عوامل قبل و پس از اجرای کانون را مورد توجه قرار نداده‌اند، لیکن در این تحقیق با اتخاذ رویکرد سیستمی سعی بر این بوده است تا به صورت یکپارچه و از زوایای گوناگون، این مقوله مورد کنکاش قرار گرفته و ابعاد گوناگون آن ترسیم شود. از این رو از روش گراندد استفاده شد تا این موضوع عمیقا مورد بررسی قرار گیرد و مدلی جامع برای اجرای موفق کانون‌های ارزیابی و توسعه ارائه شود.
۵-۷- محدودیت‌های تحقیق
در ارتباط با عمده محدودیت‌های پیش روی تحقیق می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود:
– امکان مصاحبه با بعضی مسئولین کانون، مانند کانون ارزیابی و توسعه شرکت نفت و کانون ذوب آهن برای ما وجود نداشت. زیرا این مسئولین بسیار پرمشغله هستند، ولی از آنجا که این کانون‌ها بسیار موفق بوده‌اند، مصاحبه با آن‌ها برای ما می‌توانست بسیار مثمر ثمر باشد.
– با توجه به اینکه تحقیق حاضر پژوهشی کیفی است که با بهره گرفتن از گراندد تئوری انجام پذیرفته است؛ خود این عوامل محدودیتی برای تحقیق ایجاد می کند که مرتبط با روش‌شناسی تحقیق است؛ همچنان که در طول بحث به آن اشاره شده است در گراندد تئوری به علت اینکه محقق به دنبال تفسیر داده‌ها درگیر تجزیه و تحلیل می‌شود، این نوع تحقیقات امکان کاربردی بودن خود را برای سایر سازمان‌ها مشابه نیز با مشکل مواجه می‌سازد، چرا که هر چه که بخواهیم تحقیق را از نظرات محقق عاری بدانیم، اما با این وجود، جو سازمان‌های مورد مطالعه و مطالعات گذشته محقق؛ بر روند تفاسیر نتایج تأثیرگذار می‌باشند؛ لذا در هنگام تعمیم نتایج بایستی به این محدودیت توجه زیادی داشت.
۵-۸- پیشنهادهایی برای مدیران، سازمان‌ها و نهادها
– این پیشنهادات صرفاً به لحاظ ارتباط با عنوان مدل ارائه شده در تحقیق می‌باشد و نبایستی انتظار داشت برای مسئله‌ای که تاکنون مورد بررسی گسترده قرار نگرفته است، بتوان راهکارهای عملی و مناسب ارائه نمود. لذا بایستی توجه داشت که به لحاظ نوع مدل؛ ارائه پیشنهاداتِ کاربردی برای مدیران در زمینه مبحث کانون ارزیابی و توسعه موفق؛ موضوع نیازمند تحقیق و بررسی بیشتر است؛
– تعامل بیشتر با مدیران ارشد سازمان به منظور جلب حمایت و مشارکت آنان در کانون، با هدف بهبود کارایی و اثربخشی کانون
– صرف زمان کافی برای شناخت کامل سازمان و برنامه‌ریزی مناسب طراحی و اجرای کانون، به منظور دست‌یابی به موفقیت بیشتر
– توجه بیشتر به امر بازآموزی و توسعه قابلیت‌های ارزیاب‌ها
– استفاده از مشاوران بیرونی متخصص در کانون‌های ارزیابی و توسعه، به منظور بهبود کارایی و اثربخشی کانون
– تعامل بیشتر با مدیران ارشد سازمان به منظور عملیاتی نمودن دستاوردهای کانون
– توجه بیشتر به برقراری تناسب بین نیازهای توسعه‌ای سازمان با کانون‌های برگزار شده
– بررسی عملکرد شغلی ارزیابی‌شوندگان و مقایسه آن با نتایج به دست آمده در کانون
– به روز نمودن مدل شایستگی و ابزارهای سنجش بر اساس نتایج کانون‌های قبلی
– دریافت و تحلیل بازخورد از شرکت‌کنندگان به منظور بهبود کارایی و اثربخشی کانون
– توجه بیشتر به مقوله ارائه بازخورد متناسب با نتایج به دست آمده در کانون
– توجه بیشتر به فعالیت‌های توسعه‌ای در کانون‌ها و پیگیری برنامه‌های توسعه‌‌ای از مدیران سازمان و شرکت‌کنندگان در کانون
۵-۹- پیشنهادات برای تحقیقات آتی
به منظور بررسی بیشتر مبحث کانون‌های ارزیابی و توسعه، موارد ذیل به پژوهشگران علاقمند پیشنهاد می شود:
– تست مدل پیشنهادی تحقیق با بهره گرفتن از روش‌های کمی
– ارزیابی اثربخشی ابزارهای به کار رفته در کانون‌های ارزیابی و توسعه