– بررسی سابقه شخصی فرد (تحصیلات، آموزش، و تجربه )
– بررسی شرح شغل کارکنان
– بررسی یادداشت­هایی که درجه عملکرد را نشان می دهد. به نحوی که به بهترین وجه تعصب، تمایل و طرفداری یک جانبه و شخصی را به حداقل رساند .
– بررسی یادداشت­ها یا گزارش­هایی که ممکن است در مورد کارراهه شغلی^[۵۲] کارمند بصیرت و آگاهی دهد.
– مورد توجه قراردادن چگونگی تامین نیازهای پست سازمانی به نحوی که در شرح پست نوشته شده است .
– درجه بندی کیفیات و نقاط ضعف کارکنان .
– از خودتان بپرسید، «آیا توانایی­ها و آموخته­های کارمند را به بهترین وجه به کار گرفته ام؟» «آیا کارمند آمادگی برای پذیرش مسئولیت­های بیشتر و مختلف را دارد ؟» «آیا کارمند ارتقا‌ و پیشرفت را مورد توجه قرار می­دهد؟»

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

– توجه کردن به شرایط غیر معمول، مانند کارکنانی که کارها را به طور خیلی ضعیفی انجام می­ دهند و شرایط غیرقابل اجتناب دیگری ایجاد می­ کنند .
– انجام تجزیه و تحلیل از آنچه که شما در آن سهیم هستید . توانایی کارکنان را افزایش دهید تا کار خود را بهتر انجام دهند.
– گام بعدی تکمیل دقیق فرم ارزیابی قبل از اینکه بررسی عملکرد شروع شود. نکته خیلی مهم این است که مدیر(ارزیابی کننده) فضا و محیط مناسبی را برای ارزیابی ایجاد کند. پیشنهادهای زیر به انجام بهتر این گام کمک می‌کند:
* بررسی ارزیابی به صورت خصوصی و در محیطی آرام و آسوده با کارمند؛
* به حداقل رساندن تعلیق در خلال بررسی ارزیابی؛
* حذف فشار برای خاتمه سریع ارزیابی؛
* کوشش برای ایجاد یک جو دوستانه و آرام.
۴) مرحله نگهداری: این مرحله به منظور حصول اطمینان نسبت به اجرای برنامه ارزیابی انجام می­ شود، و از حساس‌ترین قسمت فرایند ارزیابی عملکرد است. وجود جو ارتباطات باز و موثر به اجرای اثربخش این مرحله کمک می کند. مدیران و سرپرستان مسئولیت نظارت بر میزان پیشرفت برنامه ارزیابی و فراهم ساختن باز خورد به کارکنان را به عهده دارند. نتیجه ارزیابی ممکن است بالاتر یا پایین تر از سطح انتظار باشد. در چنین مواردی سرپرست یا مدیر بایستی نظارت داشته باشد بر اینکه کارکنان چگونه به اهداف عملکرد تعیین شده در دوره ارزیابی دست یافته اند. و اینکه چگونه می توان برنامه بهبود عملکرد را برای رفتار غیر اثربخش که در مرحله قبل (ارزیابی ) تشخیص داده شده به اجرا در آورد. نتیجه ارزیابی به کارکنان در پی نشستی مشترک بین ارزیابی کننده و ارزیابی شونده می تواند انجام شود و در مورد میزان تحقق هدف­ها و انتظارت تعیین شده در ابتدای دوره ارزیابی و قوتها و ضعف­های عملکردی به بحث و بررسی بپردازند. به منظور هدایت و رهبری موثر جلسات بررسی عملکرد رعایت نکات مهم زیر لازم به نظر می‌رسد:
۱ – مسائل به عنوان مشکلات نه به عنوان انتقادات مورد بحث قرار گیرند. به عبارت دیگر، مدیر باید سازنده باشد تا مخرب. بررسی دو جانبه مسائل و راه حل­هایشان موجب بهبود عملکرد می شود. انتقاد اثر منفی روی دستیابی به اهداف می گذارد. زیاد روی رویدادهای مجزا وقت صرف نکنید و از آنها دوری جویید .
۲ – بررسی ارزیابی عملکرد نباید به عنوان وسیله حمله به شخصیت کارکنان مورد استفاده قرار گیرد. این برخورد موجب ایجاد حالت تدافعی در فرد شده و نارضایتی او را نسبت به فرایند ارزیابی افزایش می­دهد.
۳ – کارکنان باید به گفتگو و صحبت کردن تشویق شوند. مدیر نباید در بحث، متکلم وحده باشد (نباید منحصرا خودش تنها صحبت کند ). به کارکنان اجازه مشارکت بیشتر داده شود تا نسبت به بحث ارزیابی بیشتر احساس رضایت کنند .
۴ – هدف­های ویژه­ای را برای بهبود عملکرد تعیین کنید .
۵ – فقط در مورد چیزهایی که می ­تواند تغییر یابد بحث کنید. باز خورد زمانی موثر است که موجب تغییر رفتار فرد شود .
۶ – مدیر باید از به کار بردن اختیار مقام خودداری کند. جلسه باید در فضایی تشکیل شود که طرفین احساس آرامش بکنند و نشان دهند که بحث در مورد پیدا کردن راه حل مسائل است. نه اینکه مدیر فقط در مقام قضاوت نشسته باشد. هدف طرفین بایستی اصلاح و بهبود عملکرد باشد نه انتقاد کردن.
در مرحله تایید و نگهداری نیز می­توان در مورد اهداف و خواسته­ های مورد انتظار طرفین و اقدامات بهبود بخش در دوره ارزیابی بعدی به توافق رسید.(بزاز جزایری، ۱۳۸۷، ۸۶)
۱۱- مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی در وزارت نیرو
طرح رشد و ارتقای مدیران در وزارت نیرو، به منظور آموزش مستمر مدیران در سطوح مختلف، طراحی و اجرا شده است. معیارهای لحاظ شده در این طرح، که براساس مرور مبانی نظری و مطالعات میدانی طراحی شده، عبارتند از :
۱- مدیریت منابع انسانی (مربیگری و هدایت، آموزش زیردست، تواناسازی کارکنان، انگیزش، مردم شناسی، تفویض اختیار)؛
۲-ارتباطات (شنوایی، گفتاری، نوشتاری و اداره جلسات)؛
۳-رهبری (ایجاد و نشر آرمان، تدوبن استراتژی، هدایت و به کارگیری منابع، نفوذ، قدرت مدیریت، تغییر و تحول، تیم سازی و رفع تعارض و تنش)؛
۴-کارآفرینی (تشخیص فرصت ها، ریسک پذیری، نوآوری، مدیریت بحران و آینده نگری)؛
۵-بینش اجتماعی و سیاسی (ادراک اجتماعی، شعور سیاسی، مهارت های فرهنگی، دانش حقوقی)؛
۶-حل مشکل و تصمیم گیری (درک مسئله، تفکر سیستمی، قضاوت، تصمیم گیری، تجزیه و تحلیل)؛
۷-اجرایی (سازماندهی، برنامه ریزی، کنترل، اطلاعات، بهره وری)؛
۸-رشد شخصیتی(یادگیری، مدیریت استرس، مدیریت زمان، خلاقیت، خویشتن شناسی، انعطاف­پذیری).
۱۲- مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی در سازمان تامین اجتماعی
سازمان تامین اجتماعی از بزرگترین سازمان های خدماتی و بیمه ای کشور است. هزاران نفر از کارکنان این سازمان در سراسر کشور، به ارائه­ خدمات درمانی، بیمه و بازنشستگی به میلیون­ها نفر از مردم ایران مشغول هستند. این سازمان، در سال ۱۳۸۵، با بهره­ گیری از مفهوم شایستگی، به طراحی مدل ارزیابی عملکرد مدیران خود اقدام کرد تا براساس آن، به ارزیابی استعدادهای مدیریتی و پرورش قابلیت ­های مربوط در میان مدیران آینده خود بپردازد. نمودار ذیل، مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی در سازمان تامین اجتماعی را نشان می دهد.
خویشتن شناسی
ارتباطات
رهبری
مدیریت اجرایی
تصمیم گیری
هوشیاری محیطی
نمودار۲-۷- مدل قابلیت‌های مدیران سازمان تامین اجتماعی، منبع ؛ طراحی الگوی شایستگی های مدیران
سازمان تامین اجتماعی ، ۱۳۸۶ ، ۲۱
همچنین علاوه بر نمودار فوق، جدولی نیز از فهرست معیارهای اصلی­، شاخص ­ها و تعریف آنها قابل مشاهده است :
جدول۲-۴ – فهرست معیارهای های اصلی ، شاخص ­ها و توصیف رفتاری قابلیت های مدیران سازمان
منبع ؛ طراحی الگوی شایستگی های مدیران سازمان تامین اجتماعی ، ۱۳۸۶ ، ۲۵