تکنیک تحلیل توام در اندازه‏گیری میزان همرایی

استپانویچ و مولر (۲۰۰۲)

۲-۴- مرور پژوهش‏ها در حوزه همراستایی در کارت امتیازی متوازن

همان‌طور که پیش‏تر در فصل ۱ تشریح شد، با توجه به گستردگی موجود در مطالعات همراستایی استراتژیک، جهت پیشبرد مطالعات، ضمن انتخاب مدل کارت امتیازی متوازن به‌عنوان یک سیستم‏ برنامه‏ ریزی و مدیریت استراتژیک جهت پیاده‌سازی و ارزیابی استراتژی‏ها، ساختارهای همراستایی در چارچوب فوق بررسی و مرور می‏شوند. در این راستا، با معرفی کوتاهی که بر ساختارها همراستایی BSC در بخش ۲-۲-۳ صورت گرفت، در ادامه مطالعات صورت گرفته در هر حوزه، با مبنا قرار دادن مطالعات آقایان کاپلان و نورتون بررسی خواهد شد. البته لازم به ذکر است که سعی خواهد شد تا در هر ساختار، مطالعات مشابه نیز بررسی و تشریح شوند.
به‌طورقطع، مطالعات صورت گرفته جهت ارائه چارچوبی، به‌عنوان سیستم ارزیابی عملکرد و پیاده‏سازی استراتژی مبتنی بر معیارهای مالی و غیرمالی، مختص کارت امتیازی متوازن نبوده است. در ادامه ضمن بررسی سایر مطالعات صورت گرفته در حوزه سیستم‏های پیاده‏سازی و ارزیابی عملکرد مبتنی بر شاخص‏های مالی و غیرمالی، و نقش همراستایی در آن‏ها، به مقایسه ساختار کارت امتیازی متوازن و تمایزش با آن‏ها، جهت تبیین دلیل انتخاب چارچوب BSC، پرداخته می‏شود.

۲-۴-۱- بررسی همراستایی در مدل‏های مبتنی بر شاخص‏های عملکردی مالی و غیرمالی

همان‌طور که پیش‏تر نیز گفته شد، چارچوب‏های مبتنی بر شاخص‏های عملکردی مالی و غیرمالی و بالطبع، تدارک سنجه‌های^[۸۹] عملکردی مالی و غیرمالی که به‌صورت استراتژیکی همسو شده‌اند، مختص چارچوب کارت امتیازی متوازن نبوده است. تحقیقات قبلی که بر روی ارزیابی عملکرد صورت گرفته است، طراحی، اجرا و مدیریت سیستم‌های سنجش عملکرد استراتژیک را موردبررسی قرار داده‌اند. ازجمله نیئلی^[۹۰] و همکاران (۱۹۹۷، ۲۰۰۰) یک متدولوژی ساختاریافته – شامل برگه ثبت سنجه عملکردی- را برای هدایت افراد شاغل در طراحی سنجه‌های عملکردی که به‌صورت استراتژیکی همسو شده‌اند، تدوین کرده‌ بودند. بورن و همکاران(۲۰۰۲) برخی از محرک‌هایی که بارها آزموده شده‌ را موردبحث قرار داده‌اند و فاکتورهایی را در فرآیندهای اجرای سیستم‌های سنجش عملکردی استراتژیک، بلوک‌بندی کرده‌اند^[۹۱]. بورن^[۹۲] و همکاران(۲۰۰۰) فرآیندهای خاصی نظیر جلسات بررسی سنجش عملکردی را که به‌صورت مداوم یک سیستم سنجش عملکردی را با یک استراتژی پویا، همسو می‏سازد، تنظیم کرده‌اند^۲. کنرلی^[۹۳] و نیئلی(۲۰۰۲، ۲۰۰۳) چارچوبی مبتنی بر مجموعه‌ای مرتبط و پویا از سنجه‌های عملکردی را که بازتاب‌دهنده تغییرات در محیط استراتژیک سازمان می‌باشد، توسعه دادند.

کارت امتیازی متوازن ازنظر روش ایجاد همسویی استراتژیک با سایر سیستم‌های سنجش عملکرد متفاوت است. طراحان کارت امتیازی متوازن از یک فرایند مدیریتی خاص تحت عنوان فرایند آبشاری^[۹۴]، برای همسویی سنجه‌های عملکردی با استراتژی کسب‌وکار استفاده می‌کنند(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶ب). تکنیک آبشاری بر وجود استراتژی در سطوح مختلف سازمان تاکید می کند. این تکنیک به‌صورت واضح و آشکاری بین استراتژی کسب‌وکار در سطح کلان و استراتژی سطوح عملیاتی^[۹۵]، تمییز قائل می‌شود(دکن و بروگمن، ۲۰۰۶). جدول ۲-۳ مطالعات بررسی‌شده در زمینه سیستم‏‏های ارزیابی عملکردی مبتنی بر شاخص‏های مالی و غیرمالی را به‌طور خلاصه نمایش می‏دهد.
جدول ۲- ۳-مطالعات مرتبط با مدل‏های مبتنی بر شاخص‏های عملکردی مالی و غیرمالی

موضوع

پژوهش

ارائه متدولوژی طراحی سنجه‏های عملکردی همسو

نیئلی و همکاران (۱۹۹۷، ۲۰۰۰)

بلوک‏بندی فاکتورها در فرآیندهای اجرایی سیستم‏های سنجش عملکرد استراتژیک

بورن و همکاران (۲۰۰۲)

توسعه چارچوبی برای مدیریت یک سیستم سنجش عملکرد

کنرلی و نیئلی (۲۰۰۲، ۲۰۰۳)

ارائه چارچوبی مبتنی بر چهار منظر در دو بعد مالی و غیرمالی

کاپلان و نورتون (۱۹۹۲، ۱۹۹۶ب)

۲-۴-۲- تناسب استراتژیک

تناسب استراتژیک^[۹۶] برگرفته از اصل دوم سازمان‏های استراتژی محور، اولین نوع همسویی بود که از جانب آقایان کاپلان و نورتون توصیف شد. در مدل BSC جهت تشریح تناسب استراتژیک به رویکرد مایکل پورتر در توسعه مفهومی برازندگی استراتژیک رجوع می‏شود که در آن تناسب استراتژیک به سازگاری داخلی فعالیت‏هایی گفته می‏شود که عناصر متمایزکننده^[۹۷] استراتژی را پیاده می‏کنند. (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴، ۲۰۰۶).
تناسب استراتژیک در سایر مطالعات نیز در قالب اندازه‏گیری عملکرد و یا بهبود عملکرد سازمان و نیز سنجش میزان تناسب استراتژیک برقرارشده در سازمان مطالعه شده است. ازجمله می‏توان به مطالعه یانگ^[۹۸] و همکاران (۲۰۱۳) اشاره کرد. آن‏ها در این مطالعه با ارائه یک مدل مبتنی بر BSC و شبکه‏های گره‏ای^[۹۹] سعی در ارزیابی میزان تناسب استراتژیک پروژه‏های توسعه محصولات جدید را داشته‏اند.
همچنین در یک مطالعه دیگر توسط ویتچر و چاو (۲۰۰۷)، مولفان با یکپارچه‌سازی دو رویکرد کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری سعی در کسب قابلیت‏های پویا در مدیریت همزمان اهداف و فعالیت‏های بلندمدت و کوتاه‌مدت سازمان در کنار هم داشته‌اند.

۲-۴-۳- همسوسازی سازمانی

اصل سوم یا همان همسویی سازمانی از سازمان‏های استراتژی محور، نحوه ایجاد هم‏افزایی سازمانی در چهار منظر کارت امتیازی متوازن، با بهره گرفتن از انتقال آبشاری^[۱۰۰]، جهت ایجاد همسویی عمودی و افقی، مابین واحدهای کسب‌وکار و پشتیبانی را توصیف می‏کرد. (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۶).
دکن و بروگمن (۲۰۰۶) نیز اهمیت همسویی اهداف استراتژیک مابین سطوح مختلف سازمانی را در قالب BSC بررسی و نقش فرایند آبشاری در انتقال مضامین استراتژیک از سطوح کلان به سطوح عملیاتی را بسیار پراهمیت تلقی کرده‏اند.

۲-۴-۴- همسویی منابع انسانی

اصل چهارم، انگیزش کارکنان، از اصول ۵‏گانه سازمان‏های استراتژی محور، ارتباطات استراتژی و همسویی اهداف فردی و پاداش‏ها با اهداف واحد کسب‏وکار و بنگاه را تشریح می‏کرد. همسویی استراتژی در سطح کلان تدوین می‎‏شود، اما باید در سطوح پایین توسط اپراتورها، پرسنل،رانندگان وسایل نقلیه، پرسنل فروش و مهندسان اجرا ‏شود(کاپلان و نورتون، ۲۰۰۶).
دکن و بروگمن (۲۰۰۶) نیز نقش حساس سیستم‏های انگیزشی و پاداش‏دهی مؤثر را در ارتقای عملکرد سازمان، در ارتباط با ایجاد همراستایی در سازمان تصدیق کرده‌اند. کتوریا و همکاران (۲۰۰۷) نیز ضمن بررسی همرایی استراتژیک مدیران، مطالعات متعددی را در زمینه سنجش و بهبود همسویی منابع انسانی ارائه می‏دهد.

۲-۴-۵- همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ ریزی

این عنصر همسویی، همراه سه عنصر همسویی دیگر ]یعنی تناسب استراتژیک، همسویی سازمانی و همسویی منابع انسانی[، تحت عنوان اصول چهارگانه همسویی استراتژیک جامع، معرفی شد. فرآیندهای کنترل، عملیات و برنامه‏ ریزی سازمانی در جهت تخصیص منابع، انجام اقدامات، ارزیابی و کنترل عملکرد و در صورت نیاز تطبیق استراتژی به‏کار می‏روند(کاپلان و نورتون، ۲۰۰۶).
در آخرین سری از مطالعات آقایان کاپلان و نورتون، سیستم حلقه – بسته مدیریت پیوند استراتژی و عملیات معرفی شد (۲۰۰۸)، که درواقع یک جمع‏بندی از اصول پنج‏گانه سازمان‏های استراتژی محور، در قالب یک سیستم یکپارچه بود، که جهت پیوند استراتژی و عملیات در شش مرحله تدوین‌شده بود: ۱٫ توسعه استراتژی، ۲٫ طرح‏ریزی استراتژی، ۳٫ همسویی سازمانی، ۴٫ طرح‏ریزی عملیات، ۵٫ پایش و یادگیری و ۶٫ ارزیابی و تغییر. در مرحله چهارم تحت عنوان طرح‏ریزی عملیات، دو فرایند کلیدی دنبال می‏شود. فرایند اول بهبود فرآیندهای کسب‏وکار را به اولویت‏های استراتژیک پیوند می‏دهد. فرایند دوم استراتژی را به پیش‏بینی‏های ظرفیت‏سنجی منابع و مصارف منابع عملیاتی و سرمایه‏ای که در تحقق برنامه استراتژیک موردنیاز خواهد بود، پیوند می‏دهد. این مرحله از سیستم حلقه-بسته بیانگر دو نوع همسویی در کنار یکدیگر می‏باشد:
همسویی مدیریت فرایند با استراتژی؛
همسویی منابع سازمانی با استراتژی؛
در ادامه هر دو نوع همسویی به همراه مطالعات صورت گرفته در هرکدام ارائه می‏شوند.