آماره آزمون

سطح معنی داری

تعهد سازمانی

۲۲۱

۷۵۹/۰

۶۱۲/۰

عدالت سازمانی

۲۲۱

۶۸۹/۰

۷۲۹/۰

با توجه به جدول ۴-۱۱ مربوط به آزمون کولموگروف- اسمیرنف متغیر های اصلی تحقیق مشاهده می شود که مقدار سطح معنی داری بدست آمده برای هر متغیر بالاتر از ۰۵/۰ می باشد، درنتیجه فرض صفر پذیرفته می شود. بنابراین متغیر های تحقیق در نمونه مورد بررسی دارای توزیع نرمال می باشد. حال می توان از روش های پارامتریک مانند رگرسیون برای بررسی فرضیات تحقیق حاضر بهره جست.

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۴-۵- آزمون فرضیه ها
در این بخش به آزمون فرضیه های تحقیق پرداخته می شود. لازم به ذکر است که برای فرضیه اصلی و فرعی تحقیق از آزمون رگرسیون استفاده خواهد شد.
۴-۵-۱- بررسی آزمون فرضیه اصلی
فرضیه اصلی :ابعاد عدالت سازمانی بر تعهد سازمانی کارکنان بانک رفاه استان خوزستان تأثیر دارد.
جدول ۴-۱۲- آزمون رگرسیون تأثیر عدالت سازمانی بر تعهد سازمانی

مقدار R (میزان رابطه)

مربع R (ضریب تعیین)

سطح معنی داری مدل

بتا

سطح معنی داری بتا

آماره دوربین واتسون

عدالت سازمانی

۸۸۸/۰

۷۸۸/۰

۰۰۰/۰

۸۸۸/۰

۰۰۰/۰

۶۸/۱

با توجه به مقدارR در جدول ۴-۱۲ مشاهده می شود که میزان رابطه بین عدالت سازمانی و تعهد سازمانی برابر ۸۸۸/۰ می باشد از طرفی ضریب تعیین نیز برابر با ۷۸۸/۰ می باشد که بیانگر آنست که متغیر عدالت سازمانی در حدود ۷۸ درصد متغیر تعهد سازمانی را تبیین می کند. از طرفی آماره دوربین واتسون برابر ۶۸/۱ می باشد، که بیان کننده عدم خودهمبستگی بین پسماند های معادله برآورد شده می باشد. سطح معنی داری بدست آمده برای مدل نیز ، کوچک تر از پنج صدم می باشد که نشان می دهد مدل پیشنهادی معنی دار می باشد و رابطه خطی بین عدالت سازمانی و تعهد سازمانی برقرار است. ضریب بتا در مدل رگرسیون نشان می دهد که تاثیر متغیر عدالت سازمانی بر تعهد سازمانی معنی دار بوده و شدت این تاثیر برابر با ۸۸۸/۰ می باشد، با توجه به علامت بتا جهت این تاثیر مثبت می باشد.
۴-۵-۲- بررسی آزمون فرضیه فرعی اول
فرضیه فرعی اول : عدالت توزیعی برتعهد سازمانی کارکنان بانک رفاه استان خوزستان تأثیر دارد.
جدول ۴-۱۳- آزمون رگرسیون تأثیر عدالت توزیعی بر تعهد سازمانی

شکل شماره ۱-۴ ، نمودار جریانی مصرف بخار درشرکت پالایش نفت شیراز

۱۴

شکل ۳-۱، ابرساختار یک فرایند با منحنی ترکیبی جامع مشخص

۳۳

شکل شماره (۴-۱) :سناریوی اول

۵۶

شکل شماره (۴-۲): سناریوی دوم

۵۹

شکل شماره (۴-۳) : سناریوی سوم

۶۳

شکل شماره (۴-۴) : سناریوی چهارم

۶۷

شکل شماره (۴-۵) : سناریوی پنجم

۷۱

فصل اول
اصول ترمودینامیکی و مقدمات تعریف اکسرژی
۱- مقدمه
تا کنون روش های ریاضی و ترمودینامیکی مختلفی برای بهینه سازی و طراحی سیستم سرویس های جانبی و انتخاب سطوح فشار خطوط اصلی بخار پیشنهاد شده است که در سطور آینده به برخی از آنها اشاره می گردد.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

یکی از مهمترین مسائل در طراحی سیستم سرویس های جانبی، انتخاب سطوح فشار خطوط اصلی بخار می باشد. در سال ۱۹۷۷، نیشیو برای اولین بار موضوع انتخاب سطوح بهینه فشار خط اصلی بخار را مطرح کرد و یک روش جستجوی مستقیم را که با حل همزمان معادلات کوپل شده بود، ارائه نمود]۱[.
سپس نیشیو و جانسون^[۱] یک روش ترمودینامیکی را پیشنهاد کردند، در این کار نیشیو و همکارانش از یک مدل LP نیز به منظور انتخاب بهینه وسایلوتجهیزات مورد استفاده در سیستمهای تولید و توزیع بخار و توان و پیش بینی هزینه حداقل سرویسهای جانبی (Utilities ) استفاده کردند. این روش تلاش می کرد وسایلی برای سرویس جانبی انتخاب کند که اتلاف انرژی در دسترس برای هر واحد را حداقل کند و گرداننده های مورد استفاده در فرایند ( Drivers ) اعم از توربینها و موتورهای الکتریکی را با بهره گرفتن از برنامه ریزی خطی (LP) بصورت بهینه مشخص کند. تجزیه و تحلیل ترمودینامیکی انرژی در دسترس، بر مبنای یک دسته از قوانین ابتکاری که برای تعیین ساختار کارخانه و شرایط طراحی به کار برده می شد، صورت می گرفت . اگر چه حداقل کردن اتلاف انرژی در دسترس به حداکثر کردن بازده کارخانه می انجامید، اما هزینه های سرمایه گذاری مربوط به واحدهای سرویس جانبی در این قسمت مورد توجه قرار نگرفته بود. همچنین یکی از نقاط ضعف چنین روشی این بود که برخی تصمیمات اصلی برای تعیین شکل کارخانه بر مبنای قوانین ابتکاری^[۲] بوده و در نتیجه ممکن است تعدادی از آلترناتیوهایی که شامل راه حل بهینه نیز باشند، را از دست بدهد. محدودیت مهم دیگر این بود که هزینه های سرمایه گذاری با ظرفیت ها ، مطلقاً خطی در نظر گرفته شده بودند و بنابراین افزایش تولید به منظور سرشکن کردن هزینه سربار^[۳] در این مدل لحاظ نشده بود ]۲[.
پترولاس و رکلاتیس^[۴] یک روش تجزیه و تحلیل برای سیستم سرویسهای جانبی بر مبنای تجزیه ای از دو زیرشاخه که با هم کوپل شده اند را پیشنهاد کردند. اولین زیرشاخه تعداد خطوط اصلی بخار بعلاوه فشار در هر خط اصلی را تعیین می کرد و به عنوان یک برنامه ی پویا^[۵] که اتلاف انرژی های در دسترس را حداقل می کرد، مدل شده بود. دومین زیرشاخه شامل انتخاب درایور بود و به عنوان یک LP با هدف حداقل کردن انرژیهای ورودی (بخار و الکتریسیته)، فرمول بندی شده بود. به عبارت دیگر آنها یک روش برنامه ریزی پویا را برای بهینه کردن شرایط خط اصلی بخار به عنوان متغیر های پیوسته و یک روش LP را برای تعیین مکان بهینه درایورها با هدف عمومی حداقل کردن اتلاف کار واقعی، به کار بردند. در این روش چنین عنوان شده بود که اگر نیاز به وجود دیگ بخار باشد، این دیگ بخار باید در بالاترین سطح فشار، بخار تولید کند، زیرا کوپل کردن دو زیرشاخه در بازده درایورها و بار حرارتی دیگ بخار تأثیر می گذاشت. اما در مسئله بهینه سازی نیاز به تخمین شرایط بخار با فشار خیلی بالا (VHPS)، دمای هر سطح بخار، بار حرارتی دیگ بخار، سرویس جانبی خنک کننده و کار محوری تولیدی بوسیله شبکه توربین بخار در هر منطقه نیز می‌باشد که در این روش لحاظ نشده است. محدودیت دیگر این روش این بود که هزینه های سرمایه گذاری واحدهای کارخانه را به حساب نمی آورد و امکان استفاده از درایور توربینهای گازی را در نظر نمی گرفت. همچنین ممکن است فرمول بندی LP برای مسئله انتخاب درایور در بعضی موارد مناسب نباشد، به عنوان مثال ممکن است توربینهای بخاری با چند ورودی یا دو درایور مختلف (توربین بخار و موتور الکتریکی) انتخاب شود، اما این مدل همان نیاز کار و توان قبل را به دست می‌داد ]۳[.
در راستای استفاده از روش های ترمودینامیکی، در سال ۱۹۸۲ براون^[۶] نشان داد که هر سیستم سرویس جانبی ممکن است با نسبت توان به گرمای فرایند (P/H) مشخص شود که این نسبت وابستگی ضعیفی به نوع سوخت مصرفی دارد. ( برای وسایل صنعتی عمومی ، نسبت P/H مورد نیاز کمتر از دو درصد است . )]۴[
جدول ۱-۱ نسبت P/H متناسب برای هر سیستم سرویس جانبی را نشان می دهد. مطابق جدول صفحه بعد ، زمانیکه نسبت P/H بالا باشد از سیکل های ترکیبی بخار-گاز استفاده می شود؛ لازم به ذکر است که پیچیده ترین نوع سرویس جانبی، سیکل های ترکیبی بخار-گاز است.

سیستم سرویس جانبی

نسبت P/H

سیکلهای بخار

نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدات
نقطه قوت (S): عبارت است از شایستگی ممتازی که بوسیله آن سازمان می‌تواند در زمینه‌هایی مانند نوع منابع مالی، تصویر مثبت ذهنی میان خریداران، روابط مثبت با تأمین‌کنندگان و مواردی از این دست نسبت به رقبا برتر باشد.
نقطه ضعف (W): نوع محددیت یا کمبود در منابع، مهارتها و امکانات و توانایی‌هایی است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود. عملکرد مدیریت نیز در تشدید نقاط ضعف موثر است.
فرصت (O): عبارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش از این فراموش شده بود. تغییر در وضعیت رقابت یا قوانین و بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان.
تهدید (T): یک تهدید موفقیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است مانند قدرت چانه زنی خریداران یا تامین‌کنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که می‌توانند تهدید عمده‌ای در راه موفقیت سازمان باشند (پیرس و رابینسون، ۱۳۸۳).
فرایند تحلیل شبکه ای ANP^[5]
مدل فرایند تحلیل شبکه ای، یک مدل پیشرفته جهت ساخت وتحلیل تصمیمگیری است. این مدل قابلیت محاسبه سازگاری قضاوتها وانعطاف پذیری در تعداد سطوح معیارهای قضاوت را دارد. مدل فرایند تحلیل شبکه ای در واقع مدل تعمیم یافته روش برنامه ریزی سلسله مراتب (AHP)است که فرض موجود در روش برنامه ریزی سلسله مراتبی مبنی بر عدم وجود رابطه بین سطوح مختلف تصمیم گیری را ندارد (Sevkli et al, 2012).
فصل دوم
مروری بر تحقیقات انجام شده
۲- ۱- مقدمه
تا دهه پنجاه، تئوریسینها و دانشمندان، سازمان را سیستمی بسته می‌دانستند (Scott, 1981). افرادی نظیر تیلور، فایول، وبر، بارنارد و غیره ^([۶])، معتقد بودند که سازمانها ارتباطی با محیط ندارند. اما با پیدایش تئوری سیستمها بعنوان انقلابی بزرگ در تئوریهای سازمان، من‌بعد تمامی تئوریهای سازمانی از اهمیت و نقش محیط بر سازمان سخن رانده‌اند. دستیابی به سطوح بالای تعالی و بهره وری بدون برنامه ریزی، مقدور نیست. امروزه با توجه به گسترش شتاب افزای تغییر و تحولات محیطی، سازمانها برای پاسخگویی اثربخش به نیازهای محیطی خویش نیازمند تفکر استراتژیک هستند. مدیران موفق تفکر استراتژیک خویش را در قالب برنامه‌ریزی استراتژیک جامه عمل می پوشانند (مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران، ۱۳۸۳). با توجه به اینکه برنامه‌ریزی پیش‌زمینه اجرای همه وظایف مدیریتی دیگر می‌باشد، برنامه‌ریزی و در رأس آن ایجاد سلسله مراتبی از برنامه‌ها در یک سازمان برای جلوگیری از اتلاف منابع و هدایت سازمان به سمت و سوی روشن و قابل اجرا، اهمیت خاصی پیدا می‌کند (دیوید، ۱۳۸۲).

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

فرای و استونر برنامه‌ریزی استراتژیک را ابـزار مدیریتی توانمندی می‌دانندکه برای کمک به شرکتهای کوچک طراحی می شود تا آنها به صورت رقابتی خود را با تغییرات پیش بینی شده محیط تطبیق دهند. خصوصاً، فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک، یک نگرش و تجزیه و تحلیل از شرکت و محیط مربوط به آن ارائه می‌کند، شرایط فعلی شرکت را توضیح می دهد، و عوامل کلیدی مؤثر بر موفقیت آن را شناسایی می‌کند (Fry & Stoner, 1995, 12). از نظر لرنر برنامه‌ریزی استراتژیک فرایند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده است (Lerner, 2002). برنامه‌ریزی استراتژیک بطور ساده یک دیدگاه سیستمی برای ماهرانه عمل کردن یک سازمان در طول زمان از طریق کاهش عدم‌اطمینان در محیط متغیرش برای دستیابی به هدفهای از پیش تعیین شده می‌باشد (Steiner, 1979, 16). بیشتر سازمانها اهمیت برنامه ریزی استراتژیک را برای رشد و سلامتی سازمانهایشان در یک دوره بلند مدت دریافته اند (. (Stoner & Freeman, 1989 از طرفی عمل در کوتاه مدت هیچ معنی ندارد مگر اینکه آن در یک مفهوم بلند مدت از برنامه اتفاق بیفتد (. (Godet et al, 1996 برنامه‌ریزی استراتژیک، جهت، زمینه و بستر لازم را برای تصمیمات پیاپی و متوالی ایجاد می‌کند ( (Gooderham, 1998.
در این فصل به معرفی تعاریف و مطالبی در ارتباط با برنامه ریزی استراتژیک و مفاهیم مرتبط با آنها می پردازیم و سابقه تحقیقات مشابهی که در این زمینه صورت گرفته را بررسی می نماییم.
۲-۱-۱- برنامه ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک چیز جدیدی نیست. حدود سه دهه قبل، آکف^[۷] درباره برنامه‌ریزی شرکتها مطالبی را نوشت و به تبع آن آکومب و موریسی^[۸] نیز مبحثی را به ادبیات مربوط اضافه نمودند. برایسون^[۹] توجه‌اش را بر روی بخش غیر انتفاعی متمرکز کرد. مینتزبرگ^[۱۰] در سال ۱۹۹۴ عیبی را در فرآیندهای برنامه‌ریزی یافت که اثر محدودی داشت. بتازگی مولهار^[۱۱] سودمندی برنامه‌ریزی استراتژیک را در سازمانهای غیر انتفاعی مورد بررسی قرار داده است. بهر حال فرآیندی که سنگین و گران نباشد، می تواند تلاش در برنامه‌ریزی را به همان خوبی پیاده سازی نتایج برنامه تسهیل کند.‌ نتیجه تحقیقات نشان می دهد سازمان هایی که از مدیریت استراتژیک استفاده می کنند (در مقایسه با آنها که از این شیوه مدیریت یا مفاهیم آن استفاده نمی کنند) سودآورترند. برای مثال، یک تحقیق که برای یک دوره سه ساله بر روی ۱۰۱ شرکت خرده فروشی، خدماتی و تولیدی انجام شد، به این نتیجه رسید؛ شرکتهایی که از مفاهیم و اصول مدیریت استراتژیک استفاده می کردند، در مقایسه با شرکتهایی که بدون این فعالیتهای برنامه ریزی منظم بودند، از نظر فروش، سوددهی و بهره‌وری، در وضع بسیار بهتری قرار داشتند. نتیجه تحقیق دیگری نشان داد که ۸۰ درصد افزایش سودآوری شرکتها به سبب تغییراتی بود که از نظر استراتژیک در شرکتها ایجاد شده بود. دو پژوهشگر به نامهای کوک و فریس گزارش کردند که عملکرد بسیار عالی شرکتهای مورد تحقیق گویای دیدگاه های استراتژیک و توجهی است که آنها به دوره‌های بلندمدت‌تر می نمایند (Robinson, 1982). شرکتهایی که عملکردی عالی دارند به صورت منظم برنامه ریزی می کنند تا همواره آماده رویارویی با نوسانات و تغییراتی باشند که در محیطهای داخلی و خارجی شرکت رخ می دهد. شرکتهایی که سیستمهای برنامه‌ریزی آنها به گونه‌ای است که با تئوری مدیریت استراتژیک شباهت زیادی دارد، معمولاً در دوره‌های بلندمدت، از نظر مالی و اداری عملکرد بسیار بهتری خواهند داشت (در صنعت مربوطه نسبت به شرکتهایی که از این شیوه برنامه‌ریزی استفاده نمی کنند) (دیوید، ۱۳۸۲). چنین به نظر می رسد شرکتهایی که دارای عملکرد عالی می باشند با توجه به انتظاراتی که از نتایج کوتاه مدت و بلندمدت دارند تصمیماتی آگاهانه‌تر اتخاذ می نمایند. از سوی دیگر اغلب شرکتهایی که عملکردی ضعیف دارند به فعالیتهایی می پردازند که کوتاه‌بینانه است و به هیچ وجه شرایط آینده را پیش بینی نمی کنند و این فعالیتها بازتابی از شرایط آینده نیست. آلن به این نتیجه رسید که مدیریت استراتژیک توانسته است عملکرد بسیاری از شرکتهای بزرگ را بهبود بخشد که از آن جمله عبارتند از: جنرال الکتریک، امریکن اکسپرس، الاید، دان اند برداستریت و پیتی باوز (Allen, 1985, 6). از دیدگاه تام پیترز تفاوت بین نیرویی که سازمان وی را به حساب می آورد، ۵ یا ۱۰ درصد نیست، بلکه ۱۰۰ تا ۲۰۰ درصد است (Peters& Waterman, 1987). اغلب در مدیریت استراتژیک نه تنها به مدیران و کارکنان تفویض اختیار می شود تا نظم و انضباط را در شرکت برقرار کنند بلکه اگر بدین گونه عمل نمی کردند موجب از پا درآمدن شرکت می شدند. فرایند مدیریت استراتژیک برای مدیران و کارکنان شرکت این امکان را به وجود می آورد که نیاز به ایجاد تغییر را درک کنند، در این باره استدلال نمایند و تغییر را به عنوان نوعی فرصت طلایی و نه یک تهدید به حساب آورند (دیوید، ۱۳۸۲).
السن و ادی^[۱۲] معتقد بودند که فرایند برنامه ریزی استراتژیک از پنج مرحله بیان مأموریت کلی و اهداف سازمان، بررسی یا تجزیه و تحلیل محیطی، بررسی وضع داخلی و منابع، تدوین، ارزیابی، گزینش استراتژیها، اجرا و کنترل طرح استراتژیک تشکیل شده است (Olsen, 1982, 19). دیوید^[۱۳] در سه مرحله کلی شامل تدوین، اجرا و ارزیابی، برنامه‌ریزی استراتژیک را مشخص نمودن مأموریت، بررسی عوامل محیطی، تعیین هدفهای بلندمدت، تدوین، ارزیابی و گزینش استراتژیها، تعیین هدفهای سالانه و سیاستها، تخصیص منابع، و بالاخره محاسبه و ارزیابی عملکرد بیان کرده است (دیوید، ۱۳۸۲). ویلن و هانگر یک الگوی چهار مرحله ای تجزیه و تحلیل محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی و ارزیابی و کنترل را ارئه نموده اند (Wheelen & Hunger, 2000).
برنامه‌ریزی استراتژیک روش سیستماتیکی است که فراگرد مدیریت استراتژیک را پشتیبانی و تأیید می‌کند. برنامه‌ریزی استراتژیک متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف شده و از آنجا به تعیین استراتژیهای مناسب برای دستیابی به آن اهداف برای کل سازمان منتج می‌گردد (علی احمدی، ۱۳۷۷). برنامه‌ریزی استراتژیک، تلاشی سازمان یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و انجام اقدامات اساسی است که شرکت و سمت‌گیری فعالیتهای یک سازمان با دیگر نهادها را در چارچوب قانونی شکل می‌دهند (منوریان، ۱۳۷۲; برایسون، ۱۳۸۳، ۵). برنامه‌ریزی استراتژیک عبارت است از فرایند دستیابی به اهداف بلند مدت و حیاتی سازمان در محیط رقابتی، بنابراین برنامه‌ریزی بلندمدت در تمام تعاریف، تفاوتش با برنامه‌ریزی استراتژیک تنها در لفظ محیط رقابتی و حیاتی خواهد بود (علی احمدی، ۱۳۷۷). فرایند تصمیم گیری درباره اهداف، منابع مورد نیاز برای نیل به اهداف و چگونگی تخصیص منابع سازمان را برنامه ریزی‌استراتژیک می نامند (شرکت داده پردازی ایران، ۱۳۷۶).
برنامه‌ریزی استراتژیک بر طبق تعریف گالوی^[۱۴] دوراندیشی سازمان یافته‌ای است که مراحل ذیل را در بر دارد (علی احمدی، ۱۳۷۷). ۱- تعریف مأموریتها و هدفهای دوربرد. ۲- هدف گذاری، تفکیک مأموریتها به هدفهای کمی و کیفی کوتاه مدت. ۳- تعیین استراتژیها و راهبردهای اساسی دستیابی به اهداف. ۴- تعیین خط مشی‌ها و سیاستهای خرد و کلان. ۵- تدوین رویه‌ها. ۶- تدوین مقررات. ۷- تنظیم برنامه‌های عملیاتی و اجرایی اصلی و فرعی. ۸- بودجه بندی بر حسب واحدپول یا کار.
یک برنامه‌ریزی استراتژیک بستر یا چارچوبی است برای عملی ساختن تفکر استراتژیک و هدایت عملیاتی که منجر به تحقق مشخص و برنامه‌ریزی شده می‌گردد. چنین چارچوبی دارای هفت عنصر مشخص است (شریفی کلویی، ۱۳۷۶): ۱- مأموریت سازمان (تعیین کننده چه؟). ۲- تحلیل استراتژیک (تعیین کننده چرا؟). ۳- استراتژی (تعیین کننده به کدام جهت؟). ۴- اهداف بلندمدت (تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). ۵- برنامه‌های تلفیقی (تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). ۶- پیش بینی‌های مالی (تعیین کننده برآورد مالی عناصر فوق). ۷- خلاصه اجرایی (تعیین کنننده عناصر فوق).
۲-۱-۲- فرایند برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک
تولید مهمترین رکن هر نظام اقتصادی است. بعبارت دیگر این روابط تولیدی و توابع تولید است که شکل و محتوای هر نظام اقتصادی را تشکیل می‌دهد. بنابراین برای آنکه صحت و سقم یک نظام اقتصادی مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرد قبل از هر چیز، ضروری است که رکن تولید در آن نظام مورد مطالعه و تحقیق قرار داده شود. چرا که تولید مفید و مؤثر کالاها یا خدمات علاوه بر وسایط و وسایل فوق‌الذکر نیازمند برنامه‌ریزی نیز می‌باشد. اینکه برنامه‌ریزی را بر سایر عملیات مدیران مقدم داشته‌اند در شرایط حاضر بیش از هر زمان دیگری قابل تأمل است. امروزه تنها از طریق ایجاد یک نظام منسجم برنامه‌ریزی است که مدیران قادر به انجام صحیح مجموعه وظایف خود می‌باشند و با تبیین و تعیین اهداف و روشن ساختن راه های وصول به این اهداف، جریان فعالیتها را از سردرگمی و روزمرگی رهایی می‌بخشند. لذا با هدف‌گذاری صحیح (اینکه چه چیزی می باید به دست آید و نتایج چه زمانی باید حاصل شوند) و تعیین سیاستهای اصولی و قواعدی که حدود انجام کار را معین می‌کنند، می توان توالی گام به گام اقداماتی که برای دستیابی به هدفهای اساسی و بنیادین لازم است را مشخص نموده (برنامه ها) و به برنامه‌ریزی استراتژیک پرداخت (فتح الله، ۱۳۷۸، ۲۰).
منظور از فرایند برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک دستیابی به یک توافق مقدماتی بر سر شکل و محتوای نظام برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک است به نحوی که حمایت و تعهد لازم را در تصمیم گیرندگان کلیدی و رهبران اصلی مجموعه صنعت مورد مطالعه پدید آورد. در همین راستا دستیابی به یک توافق نظر مقدماتی از نظر مفهومی، بدون برخورداری از یک فرایند و توالی منطقی از کارها امکان پذیر نخواهد بود. هر چند نمی توان اثبات کرد که یک نظریه مطلقاً درست است یا نادرست، ولیکن می‌توان برای تشخیص نارسایی‌هایش آنرا مورد آزمایش و مقایسه قرار داد. بدین منظور تا آنجا که به هدف ما در این بخش مربوط می‌شود، سعی بر آن است برخی از فرآیندهای موجود در این زمینه مورد اشاره قرار گیرد تا گامی باشد برای درک مفاهیم و هم فراگردهایی که به تدوین برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک منجر می‌گردند (فتح الله، ۱۳۷۸). لذا با توجه به آنچه که در فوق بدان اشاره شد نظام برنامه‌ریزی استراتژیک به عنوان یک فرایند مدون و طرح ریزی شده که فعالیتهای برنامه‌ریزان را سازمان داده و هماهنگ می‌کند، دارای مراحل عمل به شرح زیر است:
♦- تجزیه و تحلیل وضع موجود
– آغاز فراگرد برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق درباره آن.
– مطالعه سوابق قبلی جهت شناخت اولیه.
– تعیین و شناسایی رسالتها و ارزشها.
♦- تجزیه و تحلیل محیطی
– مطالعه و بررسی شرایط محیطی و مسائل داخلی.
– تعیین نقاط قوت و ضعف.
– بررسی و مطالعه فرصتها و تهدیدها.
♦- ارزیابی، گزینش و انتخاب استراتژی
تهیه و ارائه گزینه‌های استراتژیک و شناسایی مسائل استراتژیک.
انتخاب گزینه‌های برتر در راستای برنامه استراتژیک.
تنظیم استراتژیهایی برای مدیریت مسائل استراتژیک.
برقراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده.
برنامه‌ریزی اجرایی و زمان‌بندی و تخصیص منابع.
ارائه گزارش نهایی برنامه‌ریزی استراتژیک.
۲-۱-۳- برنامه‌ریزی بلند‌مدت، برنامه‌ریزی جامع و برنامه‌ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک از دو نوع برنامه دیگر یعنی برنامه‌ریزی بلند‌مدت سازمانی و برنامه‌ریزی جامع و فراگیر متمایز است. در برنامه‌ریزی بلندمدت، برای هر واحد اصلی مؤسسه هدفها در برنامه‌های عملیاتی و بودجه و برنامه سودآوری تعیین می شود که همان واحدها نیز مسئول اجرای آنها هستند. در برنامه‌ریزی استراتژیک، تحلیل استراتژیک با برقراری تعادل بین امکانات موجود و هدفهای مؤسسه جای استفاده از تجربه سنتی را می‌گیرد (آنسوف، ۱۳۷۵و صائبی، ۱۳۷۳). لازم است برنامه‌ریزی استراتژیک را از دو نوع برنامه‌ریزی دیگر، یعنی برنامه‌ریزی بلندمدت سازمانی ^([۱۵]) و برنامه‌ریزی جامع ^([۱۶]) و فراگیر برای شهرها و مناطق (که اغلب از آنها با عناوینی همچون برنامه‌ریزی بلندمدت جامع ^([۱۷])یاد می شود) متمایز ساخت. نخست، برنامه‌ریزی بلندمدت بیشتر بر مشخص‌کردن اهداف و مقاصد و تبدیل آنها به بودجه و برنامه‌های کاری جاری نظر دارد. بنابراین چون تشخیص و حل مسائل مورد اختلاف بر فرض اجماع درباره مقاصد و اقدامات سازمانی پایه گذاری نمی‌شوند، ولی تعیین اهداف و مقاصد و بودجه مربوط به آن و برنامه‌های کاری بر چنین فرضی مبتنی است. از این رو برنامه‌ریزی استراتژیک با مسائلی که جنبه سیاسی یافته‌اند، تناسب بیشتری دارد. دوم، برنامه‌ریزی استراتژیک در مقایسه با برنامه‌ریزی بلندمدت، بر ارزیابی محیط داخلی و خارجی سازمان به مراتب بیشتر تأکید می‌کند. سوم، برنامه‌ریزان استراتژیک بیش از برنامه‌ریزان بلندمدت احتمال دارد خواستار شکل مطلوب سازمان یا چشم انداز موفقیت باشند و بپرسند که چگونه می‌توان به آن دست یافت. و سرانجام، برنامه‌ریزی استراتژیک خیلی بیشتر از برنامه‌ریزی بلندمدت جهت‌گیری عملیاتی دارد. برنامه‌ریزی استراتژیک بر حسب معمول دامنه‌ای از رویدادهای ممکن آینده را در نظر گرفته و برآیندهای تصمیمها و اقدامات کنونی را از لحاظ ارتباطی که با این دامنه دارند مورد توجه قرار می‌دهند (برایسون، ۱۳۸۳، ۸).
جدول شماره ۲-۱- برخی تفاوتهای برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی بلندمدت (Fahey, 1989)

شاخصها
برنامه ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی بلند‌مدت

فرضیات

• • 1. 1. تحقیقات کشت بافت بر روی گیاهان دیگر

1. 1. 1. تأثیر چهار نوع هورمون شامل، نفتالین استیک اسید (NAA)، کلروفنوکسی استیک اسید (۲,۴-D)، N⁶ (۲-ایزوپنتیل) آدنین (۲IP) و ۶ بنزیل آمینوپورین (BAP)، در محیط کشت MSبر روی کشت قسمت‌های مختلفی از گیاه گون گچی مورد مطالعه قرار گرفت. جداکشت‌ها از قسمت‌های مریستم رأسی، ساقه، برگ و ریشه از دانه‌رست‌های سترون تهیه شدند. هورمون‌های مورد استفاده BAP/2,4-D و ۲IP/NAA بود که برای هر ترکیب ۱۶ نوع تیمار با نسبت‌های مختلف بکار گرفته شد. در محیط کشت با غلظت‌های متفاوت از هورمون BAP/2,4-Dجداکشت‌های ریشه تولید کالوس‌هایی در تعداد و حجم کمتر و بدون اندام­زایی و تمایز را داشتند و سایر جداکشت‌ها به ترتیب با ترکیبات و غلظت‌های مختلف هورمونی منجر به تولید MS مریستم رأسی، ساقه و برگ در هر دو محیط کشت اندام‌های هوایی و ریشه با درصدهای متفاوت گردیدند و با توجه به آزمایش‌ها و آنالیز داده‌های حاصل مشخص شد که جداکشت‌های مریستمی بهترین جداکشت در باززایی به گیاه کامل در شرایط in vitro ترکیب هورمونی۲IP/NAA با غلظت‌های مختلف درصد کال‌زایی و اندام‌زایی بهتری را نشان داده است. در مرحله نهایی گیاهان حاصل از کشت به گلدان‌های حاوی خاک مساوی پیت و پرلیت استریل شده منتقل و با محلول هوگلند تغذیه شدند. و پس از یک هفته این گیاهان به خاک جمع آوری شده از زیستگاه اصلی خود انتقال یافتند (اربابیان و مغانلو، ۱۳۸۸).

      ( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

1. 1. مرادزاده (۱۳۸۸) اثر ترکیب و غلظت‌های مختلف هورمون‌های NAA، BAP و ۲,۴-D و کینتین را بر کالوس‌زایی و باززایی و واکنش به کشت‌بافت ریزنمونه‌های مختلف ارقام کوکر-۳۱۲، ساحل، ترمز-۱۴ و تابلادیا را مورد بررسی قرار داد. نتایج بدست آمده نشان داد که ارقام ساحل و کوکر-۳۱۲ بیشترین کالوس‌زایی را داشتند. در میان ریزنمونه‌ها نیز جنین‌نارس و محور‌زیرلپه بیشترین کالوس‌زایی را نشان دادند ولی باززایی فقط در ریزنمونه جوانه‌انتهایی مشاهده شد. بیشترین ریشه‌زایی در برگ و محور‌زیرلپه بود. در ترکیبات هورمونی، بیشترین درصد کالوس‌زایی مربوط به محیط NAA حاوی یک میلی‌گرم بر لیتر بود.

1. 1. اُیِن و همکاران (۲۰۰۵)^[۶۲] تاثیر رشد گیاهان باززایی شده را در القاء کالوس و باززایی جوانه ها درFortunei Paulownia بررسی کردند. نوک ساقه، دمبرگ، ساقه و برگ ها به عنوان نمونه در القاء کالوس در محیط کشت MS با تنظیم کننده های رشد گیاهی شاملBA ( 5 میلی گرم در لیتر و ۷ میلی گرم در لیتر) و TDZ ( 2/2 میلی گرم در لیتر و ۴/۴ میلی گرم در لیتر) یا ترکیب BA(10 میلی گرم در لیتر) و NAA ( 5/0 میلی گرم در لیتر و ۱ میلی گرم در لیتر) مورد استفاده قرار گرفت. نمونه ها در تاریکی در دمای ۲۷ درجه سانتی گراد برای ۲۸ روز قرار داده شد. بیشترین وزن کالوس مربوط به ترکیب آن بدون ریشه بود که شامل محیط کشت دارای TDZ به میزان ۴/۴ میلی گرم در لیتر بود. جوانه ها به طور مستقیم در محیط کشت دارای TDZ (4/4 میلی گرم در لیتر) بدون جنین باززایی شدند. باززایی بسیار کم در جوانه ها در محیط های دیگر در کالوس های ریشه دار (محیط دارای NAA) یا کالوس های بدون ریشه (محیط دارای BA) مشاهده شد. استفاده از محیط کشت MS با تنظیم کننده های مختلف رشد گیاهی مانند ( NAA5/0 میلی گرم در لیتر،ABA 5/2 میلی گرم در لیتر و یا ترکیبی از_۳GA 1/0 میلی گرم در لیتر و BA 2/0 میلی گرم در لیتر)، همچنین با زغال فعال ۱ میلی گرم در لیتر با محیط بدون تنظیم کننده برای بالا بردن سرعت باززایی جوانه ها مقایسه شد که مشاهده شد محیط دارای تنظیم کننده های رشد گیاهی تفاوت چندانی با محیط کشت بدون تنظیم کننده های رشد گیاهی ندارد. همچنین نشان داده شد باززایی جوانه های جانبی در مرحله القاء کالوس بستگی به غلظت و نوع تنظیم کننده های رشد دارد. بنابراین هنگامی که نمونه ها از محیط کشت دارای تنظیم کننده های رشد به محیط بدون تنظیم کننده های رشد انتقال داده شد موجب باززایی جوانه های جانبی و همچنین باعث گسترش ریشه های نرمال شد.

1. 1. رائو^[۶۳] و همکاران (۲۰۰۶) میزان کالوس‌زایی و باززایی چند رقم وحشی و زراعی پنبه را در محیط‌کشت MS حاوی انواع و غلظت‌های مختلف هورمون‌های اکسین و سیتوکنین مورد بررسی قرار دادند. این محققان محیط حاوی ۱/۰ میلی‌گرم بر لیتر NAA و ۰۱/۰ میلی‌گرم بر لیتر کینتین را مناسب‌ترین محیط جهت کالوس‌زایی و باززایی تشخیص دادند و اعلام داشتند احتمالا استفاده از غلظت‌های بالای هورمون اکسین اثر بازدارنده بر کالوس‌زایی و باززایی گیاه پنبه را به دنبال دارد. همچنین بیان داشتند که بیشترین درصد کالوس‌زایی مربوط به ریزنمونه هیپوکوتیل بود و تیپ کالوس‌های حاصل، با توجه به نوع رقم و منبع ریزنمونه متفاوت بود.

1. 1. اسلام^[۶۴] و همکاران (۲۰۱۰) باززایی (Gossypium hirsutum) از طریق کشت مریستم را به منظور تولید گیاهان ترانس‌ژنیک از طریق تکنولوژی ریزتزریق بررسی نمودند. در این مطالعه، مریستم انتهایی بر روی محیط با غلظت‌های مختلف کینتین و بنزیل‌آدنین (۶-۴-۳-۲-۱ میلی‌گرم بر لیتر) و غلظت‌های مختلف اکسین و سیتوکینین برای بررسی اثر این هورمون‌ها برای ساقه‌زایی، ریشه‌زایی و کالوس‌زایی کشت گردیدند. بهترین محیط ۲ میلی‌گرم بر لیتر بنزیل‌آدنین تنها برای ساقه‌زایی، ۲ میلی‌گرم بر لیتر کینتین + ۵/۱ میلی‌گرم بر لیتر ایندول استیک اسید برای ریشه‌زایی مناسب بودند. همچنین گزارش شد که غلظت پایین هورمون‌های گیاهی برای باززایی گیاه مناسب بودند و غلظت‌های بالای آنها سبب تشکیل ساقه‌ی غیرطبیعی و القای کالوس‌زایی می‌شود.

فصل سوم
مواد و روش ها
فصل سوم
محل انجام آزمایش
تمام مراحل آزمایش در آزمایشگاه کشت بافت گیاهی دانشگاه آزاد اسلامی واحد دامغان انجام شد.
۳-۱- مواد شیمیایی
مواد شیمیایی مورد نظر از شرکت سیگما^[۶۵] و مرک^[۶۶] تهیه شد. باید این نکته را یادآور شد تمام موارد مورد استفاده از درجه خلوص بالا برخوردار بودند.
۳-۲- تهیه بذر Foeniculum vulgare
بذرهای مورد استفاده در این پژوهش از شرکت پاکان بذر اصفهان تهیه گردید.
۳-۳- محیط کشت ، ترکیبات و چگونگی آماده سازی آن
یکی از مهمترین و ضروری ترین بخش های موفقیت در زمینه کشت بافت انتخاب محیط کشت مناسب است . در این آزمایش از محیط­های کشت ½ MS, MS استفاده شد.
برای تهیه محیط کشت، ابتدا محلول­های پایه را به شکل استوک یا مادری آماده کرده و در تهیه محیط کشت در زمان لازم از استوک های آماده که به طور معمول به صورت ۱۰x تهیه شده و در داخل یخچال نگهداری می­ شدند و در زمان استفاده رقیق می­شوند. محیط کشت MS شامل سه دسته مواد اصلی است:
مواد غذایی پر مصرف^[۶۷]، مواد غذایی کم مصرف^[۶۸] و ویتامین­ها. هریک از این مواد به صورت ۱۰x تهیه می­ شود و برای MS کامل استفاده شد.
۳-۴- تهیه محلول مادری MS(غلظت ۱۰X)
از محلولهای مادری تهیه شده، مقادیر زیر در یک استوانه مدرج ریخته شده و با هم مخلوط می­شوند.

۵۰ ml

Macronutrients(10x)

۲ ml

Micronutrients(100x)

۲۰ ml

MS-Vitamins(10x)

۲۰ ml

EDTA-Fe(10x)

۱۰۰۰ ml

خاشعی، وحید (۱۳۹۰)، مدیریت رسانه، تهران، دفتر مطالعات و برنامه­ ریزی رسانه ­ها، انتشارات اوقاف.
خدری ، نادر (۱۳۸۲)، ارزیابی متوازن چارچوبی نوین برای اندازه گیری عملکرد شرکت ها، نشریه حسابرس، شماره ۱۹، صص۸۱-۷۸٫

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

دادخواه، سهیل، امینی، محمدتقی و فروزنده دهکردی، لطف ا… (۱۳۹۱)، طراحی نقشه راهبرد برای موسسات علمی پژوهشی غیردولتی بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن مطالعه موردی: جهاد دانشگاهی، نشریه فرایند مدیریت توسعه، دوره ۲۶، بهار۹۲، شماره ۱، پیاپی ۸۳٫
داوری، دردانه؛ شانه ساززاده، محمدحسن ) ۱۳۸۰ (“مدیریت استراتژیک”، نشر آتنا، تهران.
درگی، پرویز و سالاری، محمد(۱۳۸۹)، مدل های مدیریتی( برای راه اندازی و اداره یک کسب و کار)، تهران، انتشارات رسا.
درگی، غلامرضا؛ قاضی زاده هاشمی، سیدمصطفی و بودلایی، حسن (۱۳۸۸)، مدیریت دانش، آینده سازمانها و توسعه منابع انسانی، نشریه صنعت خودروی یکصد و سی و یکم، نسخه شماره ۱۳۱٫

دیوید، فرد آر ) ۱۹۹۹(،”مدیریت استراتژیک”، مترجمان علی پارساییان و سید محمد اعرابی، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی.

ربیعی، ساره و شاهنده، علی (۱۳۹۰)، گسترشی بر مدل کارت امتیازی متوازن، نشریه بین المللی مهندسی صنایع و مدیریت تولید، جلد۲۲، شماره ۱، صص۴۰-۵۱٫
رحمانیان، ساره (۱۳۹۱)، بررسی مولفه ها، تبیین استراتژی و دستاوردهای پیاده سازی اقتصاد مقاومتی،همایش ملی بررسی و تبیین اقتصاد مقاومتی، رشت، دانشگاه گیلان
، http://www.civilica.com/Paper-ISCCONFERENCE01 ISCCONFERENCE01_011.html
شاه حسینی، مهسا (۱۳۹۰)، شناسایی سیستمی جهت ارزیابی عملکرد گروه های متجانس در کارت امتیازی متوازن(مطالعه موردی: واحدهای دانشگاهی منطقه ده دانشگاه آزاد اسلامی)، پایان نامه کارشناسی ارشد در رشته مدیریت صنعتی گرایش مالی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد سمنان.

شیرزاد، حمیدرضا و مهام، کیهان (۱۳۸۱)، برگ امتیاز متوازن و رابطه آن با تحقق استراتژی، نشریه حسابرس، شماره۱۷٫
صالح اولیا، محمد، میرغفوری، سید حبیب الله و شهوازیان، سلاله (۱۳۸۹)، تدوین نقشه استراتژی سازمان با بهره گیری از مدل Interpretive Structural Modeling(ISM) (مطالعه موردی: گروه تولیدی یزد بسپار)، فصلنامه علمی- پژوهشی کاوش های مدیریت بازرگانی ، سال دوم ( پاییز و زمستان ۸۹)، شماره ۴، صص ۱۰۶-۹۲٫
صفائیان، علی (۱۳۸۶)، معرفی مدیریت عملکرد فراگیر و نقش فناوری اطلاعات، مجله صنعت خودرو، شماره۲٫
صفری، حسین؛ قاسمی، احمدرضا؛ عینیان، مجیده؛ پهلوانی، عبدالکریم و منوچهری، مسعود(۱۳۹۱)، نگاهی جامع بر نظامهای سنجش عملکرد، تهران، انتشارات کتاب مهربان نشر.

طالبی پور، علی (۱۳۹۲)، ارائه مدلی جهت بهبود عملکرد کارکنان بانکها در بخش خصوصی تحت شرایط اقتصاد مقاومتی (مطالعه موردی: بانک اقتصاد نوین)، نخستین کنفرانس ملی توسعه مدیریت پولی و بانکی، تهران.

فرهنگی، علی‌اکبر و دانایی، ابوالفضل (۱۳۹۲)، توسعه و اجرای سیستم‌های ارزیابی عملکرد متوازن در سازمان‌های رسانه‌ای، تهران: انتشارات مکث نظر.

کاپلان، رابرت اس.، نورتون، دیوید پی.، ترجمه حسین اکبری ((۲۰۰۴) ۱۳۸۶)، نقشه استراتژی: تبدیل دارایی‌های نامشهود به پیامدهای مشهود، انتشارات گروه پژوهشی صنعتی آریانا، تهران.
کاپلان، رابرت اس.، نورتون، دیوید پی.، ترجمه ناصر آریا(۱۳۸۱)، آشنایی با برخی مفاهیم اساسی حسابداری مدیریت(کارنامه متوازن)، نشریه حسابرسی، شماره ۱۱۶٫
کرکه آبادی، حمیدرضا (۱۳۸۹)، طراحی یک نظام کارآمد ارزیابی عملکرد با بهره گرفتن از مدل کارت امتیازی متوازن(مطالعه موردی: دانشگاه آزاد اسلامی واحد سمنان)، پایان نامه کارشناسی ارشد در رشته مدیریت صنعتی گرایش تحقیق در عملیات، دانشگاه آزاد اسلامی واحد سمنان.

مردانی، مجید (۱۳۹۰)، طراحی سیستم ارزیابی عملکرد بر مبنای کارت امتیازی متوازن جهت بهبود عملکرد(مطالعه موردی: پارک علم و فناوری دانشگاه سمنان)، پایان نامه کارشناسی ارشد در رشته مدیریت صنعتی گرایش تولید، دانشگاه آزاد اسلامی واحد سمنان.
نجفی، سید اسماعیل (۱۳۸۸)، تلفیق دو مدل ارزیابی عملکردکارت امتیازی متوازن و تحلیل پوششی داده ها ارائه مدل ریاضی، رساله دکترا در رشته مهندسی صنایع، دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات تهران.

مهرمنش، حسن؛ سعیدی، نیما؛ لسانی، پدرام و بایرامی لاطران،الیاس (۱۳۹۱)، تدوین استراتژی و اولویت بندی استراتژی های شرکت بهنوش ایران با مقایسه رویکردهای فازی و QSPM ، مجله علمی پژوهشی تحقیقات بازاریابی نوین، پاییز ۹۱، شماره ۶٫

میدانچی، حبیب (۱۳۹۲)، تدوین نقشه استراتژی شبکه سه سیمای جمهوری اسلامی ایران با رویکرد ارتقای سلامت جامعه: سال‌های ۹۲-۹۶، پایان نامه کارشناسی ارشد MBA، دانشگاه تهران، پردیس بین المللی کیش.

نیوِن، پل آر. (۱۳۸۶)، ارزیابی متوازن – گام به گام- راهنمای طراحی و پیاده‌سازی، ترجمه: پرویز بختیاری، صنم اله‌قلی، آناهیتا خزاعی و شیما مشایخی، تهران، سازمان مدیریت صنعتی.
وثوقی نیری، عبداله و مرادی آیدیشه، شعبان)۱۳۹۱(، اقتصاد مقاومتی عامل اصلی در ارتقاء بهره وری، همایش ملی بررسی و تبیین اقتصاد مقاومتی، رشت، دانشگاه گیلان، http://www.civilica.com/Paper-ISCCONFERENCE01-ISCCONFERENCE01_029.html