Jan, Xueming Luo . and Homburg, Christian. “Incentivizing CEOs to build customer- and employee-firm relations for higher customer satisfaction and firm value”,J. of the Acad. Mark. Sci. (2012) 40:745–۷۵۸ DOI 10.1007/s11747-011-0290-1
Jeon , Hoseong . and Choi , Beomjoon. “The relationship between employee satisfaction and customer satisfaction”,Journal of Services Marketing 26/5 (2012) 332–۳۴۱ q Emerald Group Publishing Limited ,
Jose´ Vilares, Manuel and Simo˜es Coelho, Pedro. “The employee- customer satisfaction chain in the ECSI model”, European Journal of Marketing Vol. 37 No. 11/12, 2003 pp. 1703-1722 MCB UP Limited 0309-0566 DOI 10.1108/03090560310495429
Jung, Hyo Sun. & Yoon, Hye Hyun. “Do employees’ satisfied customers respond with an satisfactory relationship?The effects of employees’ satisfaction on customers’ satisfaction and loyalty in afamily restaurant”, International Journal of Hospitality Management 34 (2013) 1–۸ http://dx.doi.org/10.1016 /j.ijhm.2013.02.003
Kim, Jae-Young. “Perceptions of justice and employee willingness to engage in customer-oriented behavior” Journal of Services Marketing Volume 18 · Number 4 · ۲۰۰۴ · pp. 267-275 , Emerald Group Publishing Limited · ISSN 0887-6045 ,DOI 10.1108/08876040410542263
Lindgreen, Adam . and et al. “A relationship-management assessment tool: Questioning, identifying, and prioritizing critical aspects of customer relationships”, Industrial Marketing Management (2005), Elsevier Inc. All rights reserved. doi:10.1016/j.indmarman.2005.08.008
Martin , Leisa A. and Fraser, Scott L. “CUSTOMER SERVICE ORIENTATION IN MANAGERIAL AND NON-MANAGERIAL EMPLOYEES: AN EXPLORATORY STUDY”,Journal of Business and Psychology, Vol. 16, No. 3, Spring 2002 , 0889-3268/02/0300-0477/0 2002 Human Sciences Press, Inc.
Martin, Craig A. and Bush, Alan J. “Psychological Climate, Empowerment, Leadership Style, and Customer- Oriented Selling: An Analysis of the Sales Manager-Salesperson Dyad”,Journal of the Academy of Marketing Science. Volume 34, No. 3, pages 419-438. DOI: 10.1177/0092070306286205 Copyright 9 2006 by Academy of Marketing Science.
Nasurdin, Aizzat Mohd. And Tan, Cheng Ling. And Ahmad, Noor Hazlina. ,“Cultivating service-oriented citizenship behavior among hotel employees: the instrumental roles of training and compensation” Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014, DOI 10.1007/s11628-014-0230-5
Nielsen, Jorn Flohr. & Kock, Sören. “From listening to the customer to controlling with customer focus: facing the barriers in Nordic financial services” , The Service Industries Journal, (2003) 23:2, 150-165, DOI: 10.1080/02642060412331300932
Papasolomou-Doukakis, Ioanna. “The role of employee development in customer relations: the case of UK retail banks”, Corporate Communional: An international Journal Volume 7. Number 1. 2002.pp 62-76, DOI 10.1108/13563280210416053
Richard , Orlando C. and Johnson, Nancy Brown. “Strategic human resource management effectiveness and Ž rm performance”, Int. J. of Human Resource Management 12:2 March 2001 299–۳۱۰, DOI: 10.1080/09585190010015105
Rogga, Kirk L. & Schmidta David B. & Shulla Carla & Schmitt, Neal. “ Human resource practices, organizational climate, and customer satisfaction”, Journal of Management 27 (2001) 431–۴۴۹, PII: S0149-2063(01)00102-7
Schneider,Benjamin. “HRM – A Service Perspective: Towards a Customer-focused HRM”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 5 No. 1,1994, pp. 64-76. MCB University Press, 0956-4233
Schneider, Benjamin. And Bowen, David E. “Modeling the Human Side of Service Delivery”,Modeling the Human Side of Service Delivery Service Science 1(3), pp. 154-168, © ۲۰۰۹ SSG
Schneider, Benjamin. And Barbera. Karen M., “Driving Customer Satisfaction Through HR: Creating and Maintaining a Service Climate”, February 2011.
Stock, Ruth Maria. And Hoyer, Wayne D. “An Attitude-Behavior Model of Salespeople’s Customer Orientation”, Journal of the Academy of Marketing Science. Volume 33, No. 4, pages 536-552. DOI: 10.1177/0092070305276368 ,Copyright 9 2005 by Academy of Marketing Science
Solnet,David. “Introducing employee social identification to customer satisfaction research :A hotel industry study”, Managing Service Quality, Vol. 16 No. 6, 2006 pp. 575-594 q Emerald Group Publishing Limited, 0960-4529, DOI 10.1108/09604520610711918
Solnet, D., & Paulsen, N. “Service climate, employee identification, and customer outcomes in hotel property rebrandings”. Journal of Hospitality and Leisure Marketing, 13(3/4), 3-27, 2005.
Tsaur, Sheng-Hshiung. and Lin, Yi-Chun. “Promoting service quality in tourist hotels: the role ofHRM practices and service behavior” , Tourism Management 25 (2004) 471–۴۸۱, doi:10.1016/S0261-5177(03)00117-1
Turunen, Taija T. and Toivonen , Marja. “Organizing customer-oriented service business in manufacturing”,Oper Manag Res (2011) 4:74–۸۴, DOI 10.1007/s12063-011-0047-5
Ueno, Akiko. “Which HRM practices contribute to service culture?”, Total Quality Management ,Vol. 23, No. 11, November 2012, 1227–۱۲۳۹, ISSN 1478-3363 print/ISSN 1478-3371 online # 2012 Taylor & Francis
Wei , Li-Qun. And Lau, Chung-Ming. “Market orientation, HRM importance and competency: determinants of strategic HRM in Chinese firms”, Int. J. of Human Resource Management 16:10 October 2005 1901–۱۹۱۸, DOI: 10.1080/09585190500298586
Yang, Yi-Feng. “Service capabilities and customer relationship management: an investigation of the banks in Taiwan”, The Service Industries Journal ,Vol. 32, No. 6, May 2012, 937–۹۶۰,ISSN 0264-2069 print/ISSN 1743-9507 online # 2012 Taylor & Francis
Yoon, Mahn Hee. And etal.“The effect of work climate on critical employee and customer outcomes”, International Journal of Sevice industry Management, Vol.12 No.5 , 2001, pp500-521.
Yeung, K.and Berman, Bob. “ADDING VALUE THROUGH HUMAN RESOURCES:REORIENTING HUMAN RESOURCE MEASUREMENT TO DRIVE BUSINESS PERFORMANCE”, Human Resource Management, Fall 1997, Vol. 36, No. 3, Pp. 321–۳۳۵, ۱۹۹۷ John Wiley & Sons, Inc. CCC 0090-4848/97/030321-15
Zablah ,Alex R.and Bellenger, Danny N.and Johnston,Wesley J. “An evaluation of divergent perspectives on customer relationship management: Towards a common understanding of an emerging phenomenon”, Industrial Marketing Management 33 (2004) 475– ۴۸۹, doi:10.1016/j.indmarman.2004.01.006
پیوست ۱
مجموعه مصاحبه‌های انجام شده با نخبگان صنعت بانکداری
دکتر سعید شهباز مرادی:دکترای مدیریت منابع‌انسانی،رئیس پژوهش و برنامه‌ریزی استراتژیک منابع‌انسانی شرکت ملی نفت ایران
مشتری ‌مداری یعنی خلق ارزش یعنی انتقال یک خدمت. این خدمت می‌تواند یک محصول و یا یک خدمت دیگر باشد. در صنعت بانکداری ارزش افزوده و خدمات در غالب یک رفتار است. و این رفتار برگرفته از یک سری ظرفیت های جسمی و روحی یک فرد است. که یک سوم شایستگی فرد را می‌سازد با عناصری مانند دانش و مهارت شایستگی رو ایجاد می‌کند این موضوع در ید چهار فرایند جذب نگهداشت و بکارگیری و توسعه‌است . پس ماحصل انجام درست این کارکردها خودش را در توسعه نشان می‌دهد و خود این شایستگی‌ها در ارزش افزوده بروز می‌کنند. پس رابطه مستقیم دارند.
سه جریان این ماجرا را تشدید می‌کند. جریان اول تعریف دقیق مسئولیت و یا شغل است. یعنی از اول مدل مناسبی برای شایستگی‌ها وجود داشته باشد. سازمان دهی سازمان جریان دوم خود کاربست روابط میان سازمان‌هاست یعنی جریان اطلاعات. جریان بعدی ارتباط سازمان با محیط ان است. یعنی میزان انطباق با اقتضایات محیطی مانند رقابتی بودن که انرا تشدید می‌کند اما اگر سازمان در یک ایزوله ای قرار بگیرد این نیاز از بین میرود.

همه کارکردهای منابع‌انسانی در ارتباط با مشتری ‌مداری قراردارند. از جذب اغاز می‌شود. قسمت اعظمی در بکارگیری بروز می‌کند. پل جذب تا بکارگیری در نگهداشت افراد است. رسوب زدایی از این مفاهیم و تقویت آن‌ها در توسعه بروز می‌کند. آموزش در توسعه دیده می‌شود. آموزش
در جذب باید رفتار و عملکرد افراد طبق مدل جان شیلددر کتاب managing employee performance در سه قالب قابل دسته‌بندی است. رفتار عمومیmembership behaviorو رفتار وظیفه ایtask behavior و رفتار شهروندی سازمانی،citizenship behavior رفتار عمومی یعنی رفتاری که فرد به سبب عضو بودن در سازمان و یا عضویت در این بانک باید داشته باشد. مثلا همه بانکی‌ها باید صداقت داشته باشند. همه باید حفظ اسرار بکنند. در هنگام ورود هر فرد باید در ارزش های سازمان و در بیانیه ارزشی سازمان ببینید. سپس فرد پس از ورود یک سمت دریافت می‌کند مثلا تحویلدار و یا نگهبان در این سمت ها رفتار وظیفه ای هر فرد متفاوت است و این رفتار از شرح شغل افراد نشات می‌گیرد. بعد اگر تقید و تعهد خود را به سازمان نشان دهند سومین رفتار بروز می‌کند.
ماندگاری: در ماجرای جبران خدمات بهترین جبران خدمات که باعث نگهداشت افراد می‌شود پاداشی که به افراد میدهید نیست بلکه جایگاهی است که فرد پیدا می‌کند. احساس هر فرد از جایگاه خود در کیفیت ارائه خدمات و مشتری بروز می‌کند. اگر من خودم را مهم فرض نکنم مشتری خود را نیز مهم نخواهم دانست. مدیرعاملTNT آلمان که برنده جایزهEFQM میگوید که وقتی شما غرور را در پرسنل خود تزریق کنید، آن‌ها نیز در مشتریان خود احساس غرور از دریافت چنین خدماتی را ایجاد خواهند کرد.
ارزیابی عملکرد: مشتری ‌مداری یک فاکتور عمومی و شغلی و رفتار شهروندی سازمانی است. شما مشتری ‌مداری را در تعریف عام یعنی داخل و خارج سازمان ۳۵ درصد وزن دارد، مشتری ‌مداری شغلی یعنی ارائه سرویس مشخص به مشتری ۶۵ درصد وزن دارد. اما رفتار شهروندی سازمانی بالای همه این موارد اهمیت دارد.
پرداخت: قطعا رفتاری که تقویت نشود ادامه نمی‌یابد. پس پرداخت یک رکن کوچک است. بیشتر باید مشتری ‌مداری- دیده شود. در این مدل میگویند اگر یک دقیقه برای تشخیص ادمها وقت بگذارید آن‌ها ۱۰۰ دقیقه برای تشخیص و احترام به مشتری وقت میگذارند.
راهکارها: در حقیقت منابع‌انسانی مسئول کل سافت اسکیل های سازمان است مهارت‌های نرم سازمان با انسآن‌هاست. وسیله و تکنولوژِ ی برای مجموعه مشتری‌مدار نخواهد بود. تا زمانی که انسان برنامه مشتری ‌مداری را پیاده نکند. حتی برنامه‌ها و نرم افزار ها در زمانی مشتری‌مدارانه هستند که طراحان آن‌ها به مشتری فکر کند. و حتی تحقیقات بازار درستی از آن‌ها انجام شود. به همین دلیل اولین مساله ای که منابع‌انسانی می‌تواند به سازمان بگوید رابطه تنگاتنگ آن با اقتضاعات محیط و بودن ان در لایه‌استراتژیک است. یعنی از لحظه انعقاد نیاز در یک محیط اگر منابع‌انسانی باشد فعالیت‌های منابع‌انسانی، فرایند های منابع‌انسانی و سیاست‌های منابع‌انسانی را شکل می‌دهد. در حقیقت استراتژی منابع‌انسانی در میان تمام استراتزیهای سازمان تنها راهبردی است که باید پیش تدبیرانه نوشته شود. چون هر اقدامی انجام میدهید با تاخیر زمانی خودش را نشان می‌دهد. استراتژی‌های حوزه های دیگر مانند مالی خیلی سریع پاسخ می‌دهند اما استراتژی‌های منابع‌انسانی نوعی lagging factor میباشند و یا شاخص های تاخیری است. پس دخالت لایه منابع‌انسانی در لایه ارشد سازمان در ایجاد پروژ ه ها شرط ابتدایی است. دوم گره زدن دستیابی‌های سازمان به موعد های منابع‌انسانی بسیار مهم است یعنی و تعریف چیزی به اسم بهره وری سازمان، اندازه‌گیری ان و جبران ان.
پارامترهای مداخله‌گر. منابع‌انسانی بومی ترین فانکشن سازمان است چون با افراد مرتبط است. ساختار، تکنولوژی و فرهنگ متغیرهای درون زای سازمان هستند. سیاست، اقتصاد فرهنگ جامعه نیز متغیرهای برون زاد هستند. این دو جریان پرنده منابع‌انسانی را تحت تاثیر قرار می‌دهند. تعادل بین درون و برون سازمان که ظرفیت فرآیندی سازمان را ایجاد می‌کند متغیر اصلی است که این رابطه را شکل می‌دهد.
مهم‌ترین عامل و مخاطره امیز ترین عامل مسلما فرهنگ و جامعه‌است. چون بن سیاست و اقتصاد را نیز تشکیل می‌دهد و متغیر فرهنگ اجتماعی موثر ترین عامل خواهد بود. مستقیم تر اثر میگذارد.
دلیل عدم وجود مدل‌های منابع‌انسانی. بحث ابزار زدگی وجود دارد. در جوامع در حال توسعه انتقال تکنولوژی را در وارد کردن وسایل می‌دانند اما در جوامع پیشرفته قابلیت بکارگیری انرا میبینند. این افت باعث شده تا بحال به ورود سخت افزار، پول و امکانات به جامعه اشاره داریم اما فرهنگ استفاده، مغز افزار و متدولوژی اینها رو ورود نداریم. مثلا IT را به عنوان دستگاه میشناسیم و نه فرهنگ IT، یا مالی را پول میدانیم و نه تصمیم‌گیریهای سرمایه‌گذاری درست. دلیل دوم ان اقتصاد مبتنی بر منابع طبیعی زمانی برای عرض اندام انسان نداده‌است. تا اتمام منابع موجود ما به ارزش انسان پی نخواهیم برد. ما باید مجبور شویم که بدون منابع و بدون توهم ثروت مشهود و ملموس تصمیم‌گیری کنیم.
دکتر حمید یزدانی دکترای مدیریت منابع‌انسانی، عضو هیات علمی دانشگاه تهران
۱-۱۰۰درصد ارتباط وجود دارد. اگر فلسفه ما از تولید به سمت خدمات حرکت کند این ارتباط بیشتر نیز می‌شود. در فلسفه تولید دستگاه و تکنولوژی مهمتر از انسان بوده‌است. در اینجا میان مشتری و منابع‌انسانی ارتباطی پیدا نمی‌شود. چون محصول ساخته می‌شود و با یک آمیخته بازاریابی به مشتری عرضه می‌شود. کسی هم که پشت دستگاه ایستاده هیچ ارتباطی با مشتری ندارد وقتی مفهوم سرویس ارائه می‌شود. چه کسی سرویس را ارائه می‌دهد. در سرویس تکنولوژی همان فرد می‌شود. اون کسی که دارد سرویس را ارائه می‌دهد تعامل مستقیم با فرد دارد. پس کیفیت ارائه خدمات، نحوه ارائه خدمات در گرو این فرد است در این شرایط سیستم‌های منابع‌انسانی باید درست اماده کنند. اما در شرایط تولیدی کانال های توزیع از تولید جدا بوده‌است. حرکت اقتصاد تولیدی به سمت اقتصاد دانشی و خدماتی موجب این موضوع است. چون در اقتصاد دانشی و خدماتی سنگر مقدم پرسنل هستند و رضایت مشتری در گرو رضایت کارکنان است. چون کارکنان نقطه و کانتر مقابل و مستقیم هستند اگر این فرد درست برخورد نکند مشتری سریع عکس العمل نشان می‌دهد شخصی‌سازی محصولات و خدمات نیز موجب هست. قبلا اداره تحقیقات بازار اطلاعات مورد نیاز مشتریان را جذب میکرد اما اکنون خود افراد فروشنده این کار را انجام می‌دهند. یعنی شناخت نیازهای مشتری از طریق ارتباط با او از وظایف فرد است. مشتری گرایی در اینجا خودش را نشان می‌دهد. مخصوصا افراد خط مقدم. در حال حاضر الان تحقیقات بازار وجود ندارد و خود افراد
۲- مشتری ‌مداری یعنی شناخت نیازهای مشتری از سوی کارکنان. پس آموزش بسیار مهم می‌شود تا نحوه برخورد با مشتری خیلی مهم است . در زمان اجرای آموزش اگر فرد شخصیت مناسبی نداشته باشد امکان پذیر نیست پس جذب فرد مهم می‌شود. جذب هم به تنهایی کافی نیست بلکه لازم به او پول مناسب داده شود. پس تمام ارکان منابع‌انسانی به نوعی درگیر هستند و نمی توان یکی را انتخاب کرد. برای برای برقراری ارتباط درست با مشتری فرد باید درست انتخاب شود. درست پرداخت شود در ارزیابی عملکرد معیارهای رضایت مشتری را وارد کرد در بازخورد ۳۶۰ درجه مشتری لحاط شود. و توسعه یعنی فرد قابلیت‌های لازم برای ارتباط با مشتری را دارد یا نه. همچنین باید ارتقا ها را نیز به رضایت مشتری ارتباط داد تمام ارکان منابع‌انسانی با مشتری ‌مداری درگیر هستند.
۳- در آموزش شناخت درست نیازهای مشتری و بانکداری اختصاصی یعنی ارتباط با مشتری‌های پولدار. فردی که میخواهد در این حوزه کار کند باید افراد ثروتمند را بشناسد و بداند چه اخلاق و شخصیتی دارد و چه انتطاراتی دارند. پس در آموز ش باید فرد در مورد ارتباط با افراد ترین کرد. فرهنگ و رفتار مصرف کننده ها اطلاعات داشته باشد. باید خودش تحقیق کند و یا واحد تحقیقات بازار و آموزش یه دوره طراحی کنند. همچنین آموزش تغییرات مشتری و ارائه خدمت به مشتری. شیوه ارائه خدمات و بحث پاسخگویی به شکایت مشتری‌هاست که انتطارات مشتری و شکایت او جواب داده شود و بازخوردها به واحد تحقیقات بازارو فکر در مورد محصولات و مشتریان. همچنین باید مدیریت ارتباط با مشتری را بشناسد و پیاده ساری ان. پس فرد باید محقق باشد و پیاده سازی هم بلد باشد. از مرحله شناخت، مستندسازی، مشارکت در طرح تحقیقی و نوشتن بروشور و کاتالوگ ها و معرفی و ارائه برای مشتری مهم است و آموزش ها باید حول آن باشد. شناخت عملکرد بانک‌های دیگر و اقدامات رقبا نیز باید شناخته شود. همچنین باید نسبت به تغییرات دیگران حساس باشد. چون بازاریابی سه مولفه دارد مشتری شناسی، بازارشناسی و رقیب شناسی و سیستم‌های هماهنگ داخلی. که فرد باید انرا بشناسد. باید بتواند مشکل را تشخیص دهد و انتقال بدهد. همچنین در آموزش باید بحث IT لحاظ شود. بخصوص برای مشتری‌هایی که تعداد آن‌ها زیاد است چون بستر IT بسیار مهم است. سیستم‌های منابع‌انسانی باید تشخصی دهد چه مشتری چه نیازی دارد. متناسب با مشتری و خوشه بندی مشتری و نحوه برخورد با هر کدام. ۴- تست‌های شخصیتی و شیوه ها و روش‌هایی که درجه ارتباطات فرد را نشان دهد. چون مشتری ‌مداری همه اش حول ارتباطات میگذرد و باید تست‌ها و آزمون هایی استفاده شود که نشان دهنده هوش عاطفی بالای افراد باشد. برخوردها و مدیریت استرس که از کوره در نرود. باید ابزارها و ازمون هایی دالشته باشیم که فرد را از جهات مختلف بسنجیم. پی مدیریت استرس، هوش عاطفی، تیپ شخصیتی( مثلا ادم درونگرا برای این شغل مناسب نیست) پس ایین نامه جذب باید فیلترهایی بگذارد که در نهایت یک سری افراد مشتری‌مدار وارد مجموعه کند. ادمهایی که دوست دارن تعامل و تماس چشمی باشند.
۵-ماندگاری، پرسنل تازه معمولا مشتریان را نمی شناسند پس به مروز زمان می‌توانند سابقه افراد را در بیاورند و با اون ارتباط برقرار کنند. هرچقدر سیستم‌های دیگر یعنی جذب شایسته، پرداخت شایسته و آموزش شایسته وجود داشته باشد. دراینصورت با وجود امکانات و اطلاعات و توانمندسازی و منجر به مشتری ‌مداری می‌شود. اطلاعات و توانمندسازی نیروهایی که در ارتباط مستقیم با مشتری هستند. سیستم‌های پشتیبان و فرهنگ و جوسازمانی و فرآیندهای شرکت نیز دخیل هستند. مشتری ‌مداری یکدفعه رخ نمی‌دهد بلکه نیاز به مرور زمان و بررسی اقدامات انجام شده و تجدیدنظر در آن‌ها دارد. اقدامات طولانی و اصلاح فرآیندها.
۶- ارزیابی عملکرد. لازم است مراحل مختلف ارتباط با مشتری شناسایی شود و تمامی در هر مرحله کارمند باید چه کارهایی را درست انجام دهد. مثلا اولین مساله تماس تلفنی و … است. مرحله تحویل و شناخت و تعریف دقیق محصولات خاص و ..متناسب با نقاط تماس با مشتری که بر رضایت مشتری اثر میگذارد . این مسایل را می‌توان بصورت کمی و کیفی اندازه گرفت. می‌توان از طریق نظرسنجی نیز می‌توان نظر مشری را از طریق مکانیزم ها و درگاههای مختلف بررسی کرد. و یا سیستم‌های درون سازمانی برای اندازه‌گیری عملکرد فرد. هزینه این سیستم‌ها زیاد است.
۷- پرداخت باید معیارهای رضایت مشتری درش دیده شود. پس باید بخشی از پرداخت به رضایت مشتری مرتبط باشد. همچنین تیم ورک نیز در رضایت مشتری موثر است. چون خدمت می‌تواند توسط شخص و یا گروه انجام شود. پس باید یک سری شاخص های مرتبط با گروه و مرتبط با فرد داشته باشیم تا ضمانت ارائه خدمات باشد. تضمین تحویل درست نیز باید به عناون شاخص درنظر گرفته شود تا خروجی درست حاصل شود. در جبران خدمات چون اهمیت شغل کمتر از شاغل می‌شود برعکس سیستم‌های قدیمی. باید امتیازهای جبران خدمات به سمت امتیازهای مرتبط با شاغل حرکت کند. تا مدل‌های شایستگی مشاغل درارتباط با مشتری سنجیده شود تا در ارزیابی عملکرد لحاظ شود. بسیار مهم است. پس حتما باید شایستگی محور و منبع محور(بارنی) عمل کنیم تا کارمندان باید.
۸- راهکارها: چشم انداز روشن و اینکه جو و فضایی ایجاد کنیم که چشم انداز را به کارکنان خود منتقل کنیم. مثلا این موضوع که مشتری سرمایه بانک است. این موضوع که‌استراتژی بانک چیست و اهداف بانک چیست. برای ایجاد این جو لازم است کارکنان را در جو کار قرار دهیم. الان لازم است ریز اطلاعات به افراد داده شود و ارتباطات بهتری داشته باشیم و از سرنوشت سازمان مطلع شوند و بدانند در چه شرایطی سود آوری و بازگشت سرمایه با چه پارامترهایی مانند ارتباط صحیح با مشتری ارتباط دارد. یعنی سیستم‌های ارتباط با کارکنان قوی باشد و نظرات آن‌ها داده شود و پاسخ بگیرند و تعامل وجود داشته باشد. یعنی کارکنان را از خودمان بدانیم مدیریت مشارکتی. به یک ERMهم ارتباط داریم. از سوی دیگر تا زمانی که یک فلسفه مدیریتی به جبران خدمات وصل نشود امکان تحقق ان وجود ندارد و دیگری سیستم‌ها و فرآیندهای هماهنگ است. و در واقع همان فلسفه بازاریابی درونی مدنظر است. در واقع این دیدگاه را ایجاد کنیم که تو مهم هستی و اگر تو راضی باشی مشتری هم راضی خواهد بود. یعنی ما یک خانواده هستیم که وقتی ارتباط مناسبی با هم داشته باشیم هر فرد می‌تواند نماینده این خانواده باشد. در واقع به سمت Service climate حرکت کنیم. خدمت رساندن ارزش دارد. ارائه بیشتر خدمت به مشتری را به ارزش یک فرد متصل کنیم
۹- نتایج: افزایش رضایت کارکنان ابتدا باید یک پایایی در سطح کارکنان ایجاد کنیم وقتی جبران خدمت، ماندگاری و … در سطح کارکنان ثابت شد ۱۰۰درصد منجر به رضایت مشتری می‌شود. اگر نتوانیم پرسنلمان را ثایت کنیم اعتماد مشتری ایجاد نمی‌شود. اولین نتیجه سیستم‌های مشتری‌مدار در خود کارکنان بروز می‌کند. یعنی پایداری و مانایی در کارکنان منجر به منتفی شدن مشتریان می‌شود. بعد روی رفتار و برخورد کارکنان اثر میگذارد و سپس می‌تواند بر مشتری موثر باشد. اگر سیستم‌های پشتیبان مناسبی مانندIT و کلر و … نیز باید کنار مشتری ‌مداری جود داشته باشد. در سازمان‌های ایرانی بخش بزرگی از مشتری ‌مداری بر عهده پرسنل گذارده می‌شود. سازمان باید علاوه بر طراحی سیستم‌های مشتری ‌مداری باید به سمت سیستم‌های پشتیبان مشتری ‌مداری حرکت کند این موضوع در حال حاضر نقطه ضعف ماست. نتیجه دوم در مورد مشتری رضایت و وفاداری مشتری تحت تاثیر قرار گرفته. تبلیغات دهان به دهان و افزایش ارزش برند شرکت شده و در نهایت منجر به افزایش مسئولیت پدیری شرکت می‌شود. تصویر اجتماعی بهتری نیز پیدا می‌کند. این موضوع منجر به جذب پرسنل بهتر به شرکت می‌شود. برند کارفرمایی ما نیز بهتر می‌شود و چرخه دوباره به منابع‌انسانی بر می‌گردد.
۱۰ خانواده ها و فرهنگ جامعه و آموزش در سنین پایین و آموزش ارتباطات در دبیرستان ها. وظیفه دولت و نهادهاست که سطح رضایت مشتری را بسنجد ما در ایران چنین نهادهایی نداریم فقط هم مساله مشتری نیست بلکه هر کسی که از فردی خدمات می‌گیرد. باید در این اقتصاد خدماتی امروز در مورد توریست ها و بازرگان ها باید فلسفه خدمات را جا بندازیم . باید رسانه، مطبوعات و سازمان‌های رعایت حقوق مصرف کننده و سازمان‌های کارگری باید موافق باشند تا در معیارهای طبقه بندی مشاغل معیار جلب رضایت مشتری و در نتیجه افزایش حقوق وجود داشته باشد. تمام ارکان جامعه نیز باید موافق باشد. چون سیستم ما مصرفی است و ما وابسته به نفت هستیم . بحث رقابت پذیری فقط بسته شدن پول به مشتری می‌شود. در دستگاه های دولتی همه چیز وابسته به بودجه‌است و مشتری ‌مداری معنی پیدا نمی‌کند. در دید کلان باید خصوصی شدن منجر به مشتری ‌مداری می‌شود. اقتصاد ما اقتصاد برنامه ای است نه رقابتی و بدون مشتری ‌مداری جنس فروخته می‌شود. فضا هنوز رقابتی نیست و به جای اطلاعات الان رانت مهم است.
۱۱الان هنوز سیستم‌های مدیریت منابع‌انسانی مشتری‌مدار طراحی نکرده ایم. به دلیل عدم شناخت درست مشتری است. سیستم‌های پشتیبان مشتری ‌مداری فرهنگ و جو سیستم و اطلاعات و- خود جامعه. فرهنگ مشتری ‌مداری . خدمت رسانی ارزش نیست. اقتصاد غیر رقابتی و بسته و بدون رقابت. فقط بانک‌ها و بیمه ها رقابت مطرح است. و طراحی سیستم‌های ارتباط با مشتری. در بانک‌ها لزوم و نیاز احساس شده و فضای بانکداری کمی عوض شده. فلسفه بازاریابی معاملاتی و فلسفه بازاریابی ارتباطی و در بازاریابی رابطه‌ای یک رابطه و تعامل و حفط مشتری مهم می‌شود. باید سرویس درست طراحی شود
استراتژی هر سازمان در قبال مشتری متفاوت است و از اینرو نمی توان یک مدل جامع در قبال سازمان و افراد و مشتری ایجاد کرد. سیستم‌های منابع‌انسانی باید با سیستم‌های پشتیبان همراه و مکمل باشد. مثلا در یک منطقه افراد با ارتباطات کم هستند و برعکس در هر مورد باید سیستم‌های منابع‌انسانی منطبق با عامه و .. ایجاد کرد. باید با توجه به شرکت و استراتژی و جامعه و سیسستم های پشتیبان باید سیستم‌های منابع‌انسانی ایجاد شود.