شکل ۲-۱) مدل تعاملی بازاریابی و فروش (Zoltners,2004: 17)
مهمترین تلاش برای ارائه ی یک چارچوب نظری در زمینه ی پیکره بندی بازاریابی و فروش را شاید بتوان مدلی که هومبرگ^[۴۳]، جنسن^[۴۴] و کرومر^[۴۵] در سال ۲۰۰۸ ارائه کردند، دانست. آن ها پنج حوزه را در این زمینه شناسایی کردند که عبارتند از: اشتراک اطلاعات ، پیوندهای ساختاری ، قدرت ، دانش ، جهت گیری های مختلف مثل جهت گیری های هدف و زمان (نجمی و همکاران، ۱۳۹۱: ۹۳).

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

شکل ۲-۲) مدل مفهومی پیکره بندی بازاریابی و فروش (نجمی و همکاران، ۱۳۹۱: ۹۳)
اشتراک اطلاعات) اشتراک اطلاعات به تبادل دایمی اطلاعات بین بازاریابی و فروش اشاره دارد. تبادل موثر اطلاعات، به یک زبان مشترک بین بازاریابی و فروش نیاز دارد، بنابراین عبارات و مفاهیم بازاریابی باید به طور روشن و شفاف تعریف شده باشند. تبادل همیشگی اطلاعات بین بازاریابی و فروش فقط از طریق ارتباطات رسمی حاصل نمی­ شود، بلکه ارتباطات خود به خودی و غیررسمی نیز می ­تواند نقش مهمی در این زمینه ایفا کند. هومبرگ در سال ۲۰۰۸ اشتراک اطلاعات را مبتنی بر دو متغیر می­داند. اولی، طلاعاتی است که افراد واحد بازاریابی در اختیار نیروی فروش قرار می­ دهند و دومی، اطلاعاتی است که نیروی فروش برای واحد بازاریابی تهیه می­ کنند.
پیوندهای ساختاری) پیوندهای ساختاری به این موضوع اشاره دارد که چه میزان کانال های ارتباطی و زیرساخت­های تعاملی برای فعالیتهای بین واحدی به وجود آمده است. پیوندهای ساختاری تلاش میکند از طریق رویه ها و دستورالعمل­ها، به رسمیت گرایی در ساختار درون سازمانی می ­پردازد. برنامه­ ریزی مشترک نیز اشارهای به این پیوندهای ساختاری دارد زیرا مثلا واحدهای بازاریابی و فروش، در مورد توسعه استراتژی محصول بایستی به میزان قابل قبولی از اجماع و موافقت عمومی برسند. نه تنها توافق بر سر استراتژی محصول لازم است بلکه در مورد سایر اهداف و بودجه­بندی­ها و فعالیت­های دیگر مانند هدف­گذاری مشتریان نیز باید هم­راستا باشند. جنبه سوم پیوندهای ساختاری، میزان کار تیمی موجود میان دو واحد است و به این معناست که فعالیت­های مرتبط با بازار، تا چه حد در تعامل متقابل واحدهای بازاریابی و فروش، توسعه و اجرا می­ شود.
قدرت) قدرت طبق تعریف عبارت است از میزان تاثیری که واحدهای بازاریابی و فروش در تصمیمات مربوط به بازار دارند . بازاریابی نقش کلیدی­ای را در تصمیمات مربوط به رضایت مشتری و حوزهی تبلیغات ایفا میکند. همچنین در توسعه ی بازارهای جدید، توزیع و توسعه محصولات جدید نیز نقش کلیدیای دارد. بنابراین در زمینه ی تصمیمات استراتژیک، بازاریابی مهم­ترین واحد است. اما در مورد توزیع، قیمت­ گذاری، سرویس­های مشتریان و نفوذ به بازارهای جدید می­توان گفت که فروش نقش بیشتری ایفا می کند. هم­چنین باید به این نکته نیز اشاره کرد که میزان تاثیرگذاری بازاریابی به نوع صنعت نیز بستگی دارد. به طور کلی می­توان گفت در شرکت های مرتبط با مشتریان در مقایسه با شرکت­های صنعتی، بازاریابی نقش پررنگ­تری دارد.
جهت­گیری­ها) یک حوزه ی مهم دیگر، جهت­گیری­های مختلف بازاریابی و فروش است. به عنوان مثال می­توان تمرکز بر محصول برای واحد بازاریابی در مقابل تمرکز بر مشتری برای واحد فروش را مطرح کرد. افراد واحد بازاریابی معمولا به برند یا محصول خاصی که آن را توسعه داده­اند و دانش زیادی نسبت به آن دارند، توجه زیادی می­ کنند در حالی­که افراد واحد فروش معمولا با مجموعه خاصی از مشتریان سر و کار دارند. هومبرگ در سال ۲۰۰۸ این تفاوت در جهت­گیری را وابسته به این موضوع می­داند که فعالیت­های واحدهای بازاریابی و فروش، تا چه حد نتیجه اقدامات فوری و مقطعی است تا این­که زائیده برنامه ریزی­های بلندمدت باشد. این جهت گیری های مختلف به عنوان تفاوت­های دنیای اندیشه نام گذاری شده است که میتواند تاثیر مثبتی بر عملکرد کسب و کار داشته باشد سایرین، نام­های دیگری برای این جهت­گیری­های مختلف نیز به کار برده اند. مثلا جهت­گیری کوتاه مدت در مقابل بلندمدت به عنوان جهت­گیری افق زمانی ۲۴ و جهت­گیری مربوط به محصول در مقابل مشتری به عنوان جهت­گیری هدف ۲۵ نام­گذاری شده است.
دانش) مراد از دانش، میزان دانشی است که واحدهای مختلف به آن دسترسی دارند. دانش واحدهای بازاریابی و فروش می ­تواند مربوط به بازار یا محصول باشد. دانش بازار به دانش واحدهای بازاریابی و فروش در مورد مشتریان و شرایط رقابتی اشاره دارد. عمده ی دانش بازار از طریق تعامل نیروی فروش با مشتریان و بازخوردهایی که آن ها از مشتریان می­گیرند به دست می ­آید. دانش محصول به میزان دانش واحدهای بازاریابی و فروش در مورد محصول یا فرآیندهای داخلی اشاره می­ کند تفاوت­هایی که در دانش میان این دو واحد وجود دارد بر کیفیت تعامل بین دو واحد تاثیر منفی می­ گذارد اما از طرف دیگر می ­تواند در بهبود عملکرد کسب و کار در بازار سودمند باشد. علاوه بر این، دوره­ های آموزشی مشترک می ­تواند در ایجاد دانش مشترک در بلندمدت موثر باشد.
برای افزایش فروش، باید همواره به دنبال راه هایی جدید برای بازاریابی و فروش بود. بعضی از این روش­ها در دراز مدت باعث افزایش فروش می شوند. با شروع هر کسب و کاری مشتریانی به وجود می آید، بنابرین فروش قابل افزایش است. نکته مهم آن است که از روش­های مناسب برای افزایش فروش استفاده شود. بعضی از این روش­ها بلافاصله فروش را افزایش می­ دهند. حال به چهار روش که باعث افزایش رشد فروش می­شوند اشاره می­گردد (Day George,2003: 29):
چیزی با ارزش به مشتریان بدهید که هزینه زیادی نداشته باشد. شرکت می ­تواند برای محصولات خود یک جایزه در نظر بگیرد و برای مدتی محدود به تمام کسانی که خرید می کنند آن جایزه را نیز ارائه دهد. جایزه می تواند یک کتاب الکترونیکی کوتاه باشد که پس از هر خرید، به آدرس ایمیل مشتری فرستاده شود. مثلا اگر شرکت مخلوط کن می فروشد می تواند راهنمایی تهیه کند و طرز تهیه چندین نوشیدنی میوه را که با مخلوط کن قابل تهیه است برای مشتری ارسال نماید. این­کار برای شرکت هزینه چندانی ندارد و باعث افزایش فروش خواهد شد. اگر محصولاتی را می فروشید که کار با آن ها خیلی ساده نیست ، می توانید طرز استفاده از وسیله را توضیح داده و آنرا بصورت صوتی ذخیره کنید. سپس راهنمای صوتی را بر روی سی دی به مشتریان بدهید. مطمئن باشید مشتریان برای افراد دیگر نیز، از کسب و کار شرکت صحبت خواهند کرد. نکته مهم آن است که به مشتریان یادآوری شود که شرط تعلق جایزه به آن ها آن است که خرید آن ها تا قبل از تاریخ مشخصی انجام پذیرد. بدین ترتیب فروش شرکت بلافاصله افزایش خواهد یافت.
به مشتریان غیرفعال بفروشید. در هر کسب و کار، مشتریانی وجود دارند که دیگر خرید نمی کنند. طبق نظرسنجی که در آمریکا صورت گرفته، مهم­ترین دلیل آن، قطع ارتباط بین فروشنده و مشتری می باشد. پس در ارتباط بودن با مشتریان، کلیدی مهم برای فروش بیشتر است. فهرستی از مشتریان غیرفعال تهیه شود و سپس برای آن ها یک کارت پستی بفرارسال گردد و به آن ها یادآوری شود که برای شرکت باارزش هستند. همچنین می توان یک فروش ویژه برای آن ها در نظر گرفت تا دوباره به مشتریان فعال بپیوندند. راه دیگر آن است که با آن ها تماس گرفته شود تا محصولات جدید را به آن ها معرفی کنید. همیشه به­خاطر داشته باشید که فروش به مشتریانی که حداقل یک­بار از شما خرید کرده اند بسیار آسان­تر از فروش به مشتریان جدید است. بنابراین همیشه با مشتریان ارتباط داشته باشید و حتی اگر آن ها برای مدتی از شما خرید نمی کنند ، باز با آن ها تماس گرفته و ارتباط خود را با آن ها حفظ کنید.
هیچگاه تخفیف ندهید. تخفیف یکی از هزینه های پنهان هر کسب و کاری است که در غالب موارد به آن اهمیت داده نمی شود. به­جای دادن تخفیف ، کالایی را معادل مقدار تخفیف به مشتری هدیه بدهید. مثلا اگر کالایی را ده هزار تومان می فروشید و مشتری تقاضای تخفیف می کند ، به او یک کالای هزار تومانی جایزه دهید. با این­کار بجای یک کالا دو کالا فروخته اید و نکته مهم دیگر آن است که کالای هزار تومانی برای شما هزینه­ای کمتر از هزار تومان دارد. لذت تخفیف گرفتن خیلی زود به فراموشی سپرده می شود ، ولی هدیه تا مدت­ها در ذهن مشتری می ماند و بهانه ای برای تعریف این موضوع به دیگران می شود. بنابرین به تخفیف به­عنوان هزینه و ضرری جدی برای کسب و کارتان نگاه کنید.
هنگامی که مشتری محصولی را می خرد، محصولی دیگر نیز به او پیشنهاد کنید. یکی از یافته های جالب من در زمینه بازاریابی ، مشاهده حالتی به­نام حالت خرید است. مشتری معمولا در ابتدا در حالت دفاعی است، سئوالات زیادی می پرسد ، از محصول ایراد می گیرد و وقتی بلاخره قانع شد که محصولی را بخرد ، وارد “حالت خرید” شده است. در این زمان خیلی راحت می توان محصولات دیگری به او فروخت. همین موضوع باعث می شود که وقتی شخصی یک دوربین عکاسی خرید ، بتوان به او یک کیف ، باتری اضافی و سه پایه و … فروخت. مشتری برای خرید محصولات بعدی مقاومت نمی کند و وسواس زیادی نشان نمی دهد. بنابرین هرگاه مشتری کالایی را سفارش داد ، کالاهای مرتبط دیگری را به او توصیه کنید. هیچ­گاه پیشداوری نکنید که چون مشتری در خرید اول مقاومت زیادی نشان داده ، پس کالاهای دیگر نخواهد خرید.
باید توجه داشت طراحی فرایند، تکنیکی برای ایجاد چشم‌انداز و زبانی مشترک برای بهبود نتایج کسب و کار است. با این حال، رهبران سازمآن ها اغلب اشتباهاتی دارند و ظرفیت طراحی فرایند را دست‌کم می‌گیرند. برای مثال، یکی از پیامدهای این اشتباهات، عدم توجه فروشندگان به فرایند و عمل در خارج از سیستم است. معمولا چهار اشتباه زیر مانع موفقیت طراحی فرایند فروش می‌شود که عبارتند از (Dewsnap,2002: 878):
درختان را دیدن، اماجنگل را فراموش نمودن. واحد فروش شرکتی زمان زیادی را صرف تهیه فرایند فروش کرد، اما این فرایند بسیار پیچیده و استفاده از آن تقریبا غیرممکن بود. این طرح مثل اکثر تلاش‌های طراحی فرایند فروش بود. اغلب متخصصان نیز طرح‌های مشابهی تهیه می‌کنند و برگه‌های زیادی را با لوزی‌های تصمیم و جزئیات پیچیده دیگر پر می‌کنند. چنین طرح‌هایی مشکلات زیر را دارند:
بسیار جزئی هستند و اطلاعات آن ها بیش از آن است که یک نفر بتواند از آن ها بهره ببرد.
اهمیت فعالیت‌ها را یکسان فرض می‌کند، در حالی که چنین چیزی واقعیت ندارد.
به اهداف در طراحی فرایند فروش توجه کنید.
حتی اگر اعضای تیم درباره چگونگی رسیدگی به حساب‌ها اختلاف نظر داشته باشند، در مورد رسیدگی به حساب‌ها توافق دارند. به این ترتیب، برخی اختلاف‌نظرها در مورد نحوه رسیدن به هدف وجود خواهد داشت، اما افراد به تدریج به سمت توافق حرکت می‌کنند و رسیدن به اهداف راحت‌تر می‌شود.
اهداف با مرز واحدها منطبق نیستند. فردی ممکن است در تمام مراحل حضور داشته باشد. این امر، به ارتباط و همکاری بیشتر کمک می‌کند و طرح‌های فرایند را به چهارچوبی برای مسئولیت تبدیل می‌کند. مسئله مهم دیگر، لوزی‌هایی است که نشان می‌دهند چه زمانی یک نفر فروشنده باید تصمیم بگیرد. در عمل افراد می‌توانند تصمیم بگیرند از شخص دیگری خرید کنند، تا سال بعد منتظر بمانند، یا غیرمنتظره تماس بگیرند و اعلام نیاز کنند. شناسایی و ارزیابی زمان تصمیم‌گیری اطلاعاتی حیاتی برای بهبود فرایند فراهم می‌کند.
به جای مشتری به خریدار توجه شود. مدیر اجرایی شرکتی در پایان‌نامه کارشناسی ارشد خود مطالبی را درباره شیوه کار فروشندگان از مدیران فروش شرکت جمع‌ آوری کرد و آن ها را سر و سامان داد. استادان دانشگاه، تحلیل جامع وی را پذیرفتند، اما کار طاقت‌فرسای وی سودی برای سازمان نداشت. در طرح وی هدف هر مرحله نیز مشخص شده بود. اما معلوم نبود که این فعالیت‌ها برای چه کسی ارزش می‌آفریند؟‌رویه‌ها از نگاه مدیران سازمان مهم هستند، اما برای مشتری ارزشی ایجاد نمی‌کنند.
فرایندهای فروش موفق برای مشتری ارزش می‌آفرینند. واگذاری وظیفه طراحی فرایند به مدیری که تجربه فروش یا بینش اجرایی ندارد به شرکت جنب‌وجوشی بی‌ثمر می‌دهد. طی طراحی فرایند فروش باید توجه خود را بر مهم‌ترین پرسش ماموریت واحد فروش حفظ کرد. چه­گونه برای مشتری ارزش واقعی خلق کنید؟ باید مشخص کنید چه­گونه هر مرحله برای مشتری ارزش می‌آفریند. اگر نمی‌توانید این کار را بکنید، آن مرحله را در خدمت هدف دیگری قرار دهید. هر کاری که برای یافتن، کسب و حفظ مشتری انجام می‌دهید باید ارزش مشخصی برای مشتری ایجاد کند. هیچ‌گام مطمئن‌تری برای رشد کسب و کار وجود ندارد. ارزش مشتری اولین سد در مقابل بازارهای متغیر، رقابت و فن­آوری است.
پول را دور نریختن. واحد آموزش و توسعه شرکتی بزرگ، میلیون‌ها دلار صرف توسعه برنامه آموزش فروشی بر ارزش‌های فرهنگ سازمانی کرد. این برنامه از نظر توسعه سازمانی عالی بود و اهداف مفهومی شرکت را به روشنی بیان می‌کرد. برنامه مزبور براساس مواد آموزشی موجود، فروشندگانی ماهر تربیت می‌کرد. عبارت‌هایی نظیر: از شبکه روابط استفاده کنید، تصمیم‌گیری را تسهیل کنید یا تعهدات مشترک را تقویت کنید به کار فروشندگان نمی‌آید. در عملیات فروش واقعی مراحل ارزیابی وجود ندارد و فقط در برنامه‌های آموزشی از آن ها نام برده می‌شود. فروشندگان در حین کار از روش فروش مطلع می‌شوند و از آموزش چیزی یاد نمی‌گیرند. در نهایت نیز شرکت مزبور، نظام ارزیابی خود را بدون توجه به چارچوب برنامه آموزشی تهیه کرد.
راه‌حل دیگران را خریدن. فرایند فروش اغلب به صورت آموزش فروش یا مدیریت روابط مشتری مطرح می‌شود. این روش‌ها در صورتی‌که از آن ها استفاده مناسبی شود مفیدند، اما در عین حال معایبی نیز دارند. در واقع آموزش فروش خوب به فروشندگان کمک می‌کند تا به اهداف برسند اما فروشندگان مثل سایر افراد از محیط تاثیر می‌گیرند. اگر محیط تغییر نکند، رفتارها به وضعیت سابق باز می‌گردند. با این حال، مدیران فروش به تاثیر ناسازگاری محیط فروش سازمان و فرضیات برنامه آموزش فروش توجه ندارند و هر سال میلیون‌ها دلار صرف برنامه‌های آموزشی نامناسب می‌شود. وقتی شرکتی از مدیریت ارتباط با مشتریان^[۴۶] (CRM) استفاده می‌کند باید کسب و کارش را با آن سازگار کند. مدیران فکر می‌کنند همه می‌دانند کسب و کار آن ها چه­گونه کار می‌کند و هر کسی می‌تواند جزئیات را طراحی کند. اگر افراد درون سازمان نتوانند طرح معقولی از فرایند فروش تهیه کنند، چه­گونه می‌توان انتظار داشت فرضیات افرادی بیرون از سازمان درست باشد؟ مدیریت ارتباط با مشتریان به معنای اجرای استراتژی‌های کسب و کار مشتری‌مدار است، باعث طراحی مجدد فعالیت‌های وظیفه‌ای می‌شود و نیازمند مهندسی مجدد فرایندهاست. فن­آوری‌های مدیریت ارتباط با مشتریان اجرای آن را به عهده ندارد بلکه از آن حمایت می‌کند.
۲-۳) تشریح تولید ناب
تولید ناب اصطلاحی که کرافسیک^[۴۷] تحقیق­گر برنامه بین المللی موتور خودرو (IMVP ^[۴۸] ) برنهاده است. این شیوه تولید، نیروی انسانی موجود در کارخانه، فضای لازم برای تولید، سرمایه ای که صرف ابزارآلات می شود، نیروی مهندسی لازم برای به وجود آوردن محصول جدید و زمان مورد نیاز برای ساخت محصول جدید را به نصف تقلیل می­دهد. همچنین در تولید ناب موجودی مورد نیاز به کمتر از نصف می رسد، عیب ها بسیار کمتر می شود و محصولات با تنوع فزاینده تولید می­شوند. (عظیمی، ۱۳۸۹: ۲۲)
زادگاه تولید ناب در شرکت تویوتا^[۴۹] در جزیره ناگویا^[۵۰] در ژاپن است . خانواده تویوتادر صنعت ماشین آلات نساجی فعال بودند و در دهه ۱۹۳۰ به دلیل نیازشدید دولت ژاپن شرکت مذکور وارد صنعت وسایل نقلیه موتوری گردید . درآن سال­ها این شرکت بامشکلاتی از قبیل بازار داخلی کوچک ، نیروی کار ثابت ،فقدان سرمایه کافی و رقبای خارجی علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود. درهمین زمان آی جی تویوتا^[۵۱] با مهندس شرکت تایچی اوهونو^[۵۲] برای الگوبرداری از شیوه تولید صنعت اتومبیل سازیآمریکا به این کشور سفر کرده واز شرکت اتومبیل سازی فورد ^[۵۳]بازدید به عمل آوردند و نهایتا به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده سازی در ژاپن را نداردو این سیستم پر از مودا (در زبان ژاپنی به معنای اتلاف ) است. برهمین اساس آن ها شیوه جدیدیدرتولید را ایجاد کردند که بعدها تولید ناب نام گرفت. (مرادی، ۱۳۹۲: ۱۲۴)
تولید ناب یک سیستم اجتماعی تکنیکی منسجم است که هدف اصلی اش، حذف اتلاف از طریق کاهش یا حداقل سازی همزمان تغییرپذیری داخلی، تغییرپذیری تامین کننده و نیز تغییر پذیری مشتری است (Shah,2007: 27) .
اگر بخواهد تعریف ساده و قابل فهمی از تولید ناب ارئه گردد، باید اذعان نمود در اصل تولید ناب تلفیقی از تولید دستی و تولید انبوه است. به شکلی که انعطاف پذیری در تولید را از تولید دستی و قیمت ارزان کالای تولید شده را ازتولید انبوه، وام می گیرد.(ابوترابی، ۱۳۹۰: ۱)
یک تولیدگر دستی از کارگران بسیار ماهر و ابزارهای ساده اما انعطاف پذیر استفاده می­ کند تا دقیقاً آن­چه را بسازد که مشتری می­خواهد، یعنی یک واحد در یک زمان. برخی از مشخصه های تولید دستی عبارتند از (طلوعی اشلقی و همکاران، ۱۳۸۸: ۱۹):
وجود نیروی کاری ماهر
وجود سازماندهی بسیار غیر متمرکز
به کار گیری ابزار آلات
حجم بسیار پایین تولید
هم­چنین از ضعف­های تولید دستی این است که قیمت محصول بالا بوده و در صورت افزایش حجم تولید، قیمت پایین نمی­آید. (امروزه در مورد ماهواره ها و سفینه های فضایی که برجسته ترین تولیدات دستی هستند همین مشکل وجود دارد). از مشکلات دیگر تولیدکنندگان دستی این است که معمولا فاقد آن سرمایه مالی وانسانی کافی هستند که به دنبال نوآوری­ها و پیشرفت­های اساسی باشند چرا که پیشرفت واقعی در دانش فنی مستلزم تحقیق سازمان یافته است. اما بااین حال محصولات دستی و سفارشی هم­چنان بازار خود را حفظ کرده است چرا که برخی از مشتریان نیازها و سلیقه های خاصی دارند که فقط این شیوه تولیدی پاسخ­گوی نیازهای آن هاست . اما در دهه ۱۹۹۰ برای شرکت­های تولیدکننده دستی ، تهدیددیگری از جانب شرکت­های تولیدکننده ناب، به ویژه شرکت­های ژاپنی آغاز شده است و آن تهدید این است که تولیدگران ناب در تعقیب آن بخشی از بازار هستند که تاکنون درانحصار تولیدگران دستی بوده است. برای مثال، شرکت هوندا^[۵۴] با اتومبیل­های ورزشی (NS-x) با بدنه آلومینیومی خود حمله مستقیمی به بازار خودروهای ورزشی فراری^[۵۵] کرده است .
تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصان ماهر استفاده می کند، اما این محصولات توسط کارگران غیرماهر ساخته می شوند که ماشین آلات گران و تک منظوره راهدایت می کنند. این محصولات هم­شکل ماشینی، در حجم بسیار بالا تولید می شوند. ازآن­جا که تولید محصول جدید محتاج تغییر کل سیستم است، بسی گران­تر از محصول قبلی خواهد شد. از این رو تولیدکننده انبوه تا جایی که ممکن باشد، از نوآوری در طرح خودداری می کند. در نتیجه این­که محصول، به قیمت از دست رفتن تنوع و به دلیل وجود روش­های کاری که برای کارکنان کسالت بار است، ارزان­تر در اختیار خریدار قرار می گیرد. برخی از مشخصه های تولید انبوه عبارتند از(قرائی پور، ۱۳۸۸: ۱):
نیروی کار: تقسیم کار تا هرجا که امکان دارد. در کارخانه های با تولید انبوه ، کارگرمونتاژکننده تنها به چند دقیقه تعلیم و آموزش نیاز دارد;
سازماندهی : بااستفاده از یک ادغام عمودی کامل ، تولیدکننده انبوه سعی می کند که از مواداولیه تا سایر قطعات را خود تولید کند. ولی مشکل ادغام عمودی کامل ، دیوان سالاری وسیع است ;
ابزارها: از ابزارآلاتی که فقط در هر زمان یک وظیفه را انجام می دهد استفاده می کند که این کار صرفه جویی زیادی در زمان آماده سازی ماشین آلات به وجود می آورد.
محصول : محصولات تنوع کم دارند ولی قیمت­های آن به خاطر تنوع کم روند نزولی پیدامی کند.
در رویکرد تولید انبوه طراحی کامل محصول توسط خود شرکت تولیدکننده یا مونتاژگر انجام می‌شود و برای انتخاب تامین‌کننده مناقصه برگزار شده و از شرکت‌کنندگان در مناقصه درخواست قیمت می‌شود. همچنین شرکت تولیدکننده برنامه زمان‌بندی تحویل قطعه و حد کیفی قطعات را در مناقصه تعیین می‌کند و نهایتا بر اساس قیمت تامین‌کننده انتخاب می‌شود(قرائی پور، ۱۳۸۸: ۱).
شکل ۲-۳) شبکه تامین در تولید انبوه(قرائی پور، ۱۳۸۸: ۱)
این رویکرد دارای مشکلات زیر است(قرائی پور، ۱۳۸۸: ۱):
عدم اطلاع و همکاری تامین کننده در طراحی محصول
حاکم شدن نگرش کوتاه مدت بین سازنده و تامین کننده (به محض آن­که تامین‌کننده‌ای قیمت بهتری به سازنده پیشنهاد دهد رابطه همکاری با تامین‌کننده قبلی تحت‌الشعاع قرار می‌گیرد)
تعداد زیاد تامین‌کنندگان که پیرو آن رده‌بندی تامین‌کنندگان به صورت زنجیره صورت نمی‌پذیرد و تعدد تامین‌کننده برای یک قطعه وجود دارد لذا اساس زنجیره تامین را رقابت در حوزه قیمت شکل می‌دهد.
عدم شفافیت در ارتباط‌ها
تولید و تحویل قطعات در محموله‌های بزرگ
رابطه زورمدارانه و معمولا یک طرفه از سوی تولیدکننده با تامین‌کننده
در تولید ناب تامین‌کنندگان رده‌بندی می‌شوند و انتخاب تامین‌کنندگان رده اول براساس سابقه همکاری وتجربه‌ای که از عملکرد آن ها وجود دارد، انجام می‌شود. هم‌چنین شرکت سازنده در طراحی کلی محصول از همکاری تامین‌کننده استفاده می‌کند و طراحی دقیق زیرمجموعه‌ها توسط تامین‌کننده با همکاری تامین‌کنندگان رده‌های بعدی انجام می‌شود. (قرائی پور، ۱۳۸۸: ۱)
شکل ۲-۴) شبکه تامین در رویکرد ناب (قرائی پور، ۱۳۸۸: ۱)
نایلر^[۵۶] و همکارانش چهار گام را برای یکپارچه‌سازی زنجیره تامین در تولید ناب مطابق شکل (۲-۵) پیشنهاد کرده‌اند. در گام اول فعالیت‌های اصلی جریان، شناسایی می‌شوند. در گام دوم یکپارچه‌سازی وظیفه‌ای انجام می‌شود و گام‌های مرحله قبل به سه جزء مدیریت مواد، مدیریت تولید و ساخت و توزیع تقسیم می‌شوند. سپس این سه جزء شناسایی شده در گام سوم یکپارچه و ترکیب می‌شوند و نهایتاً در گام چهارم زنجیره تامین داخلی^[۵۷] با اجزاء بیرونی یعنی تامین‌کنندگان و مشتریان ترکیب، ادغام و یکپارچه می‌شود (قرائی پور، ۱۳۸۸: ۱) .