مدل‌های خودارزیابی (مدل‌های تعالی یا جوایز کیفیتی)
مدل‌های طراحی سیستم اندازه‌گیری عملکرد
هریک از مدل‌های طراحی سیستم، چیدمان خاصی را پیشنهاد می‌دهند که شاخص‌های عملکرد سازمان بایستی بر طبق آن ساختار یابند. در تعدادی از این مدل‌ها، فرایندهایی نیز به منظور تبیین نحوه طراحی شاخص‌ها و استقرار سیستم اندازه‌گیری عملکرد دیده شده است.
تعدادی از این چارچوب‌ها، صراحتاً معیارهایی را برشمرده‌اند که بایستی در چنین سیستم‌هایی لحاظ گردد. چارچوب‌های دیگر تأکید دارند که هر سازمان بایستی یک سیستم اندازه‌گیری عملکرد منحصر به فرد داشته باشد و پیشنهاداتی را به مجریان در جهت متوجه‌سازی آنها به حوزه‌های خاصی که طراحی شاخص‌ها بایستی در آن حوزه‌ها صورت پذیرد می‌دهند. برخی از مدل‌های مطرح در طراحی سیستم‌های ارزیابی عملکرد به طور خلاصه مورد بررسی قرار می گیرند.
مدل سینک و تاتل (۱۹۸۹)
عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:
شکل ۲-۱ مدل سینک و تاتل (۱۹۸۹)

1. 1. اثربخشی که عبارت است از «انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجی‌های مورد انتظار معرفی می‌شود.

1. 1. کارایی که معنای ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.

1. 1. 1. کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس‎تر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می‎کنند.

      ( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

1. 1. بهره‎وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.

1. 1. کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می‎کند.

1. 1. نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.

1. 1. سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است(مدل کیفیت اروپایی، ۲۰۱۲)

نقاط قوت و ضعف:
اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند. با وجود این، این مدل دارای یکسری محدودیت‎های اساسی نیز هست. به عنوان مثال در این مدل به «انعطاف‎پذیری» که یکی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی‎شود. همچنین محدودیت دیگر مدل بی توجهی به مشتریان سازمان است(کریمی، ۱۳۸۴).
ماتریس عملکرد (۱۹۸۹)
«کیگان» در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملکرد را معرفی کرد که این ماتریس در شکل زیر نشان داده شده است.
شکل ۲-۲: ماتریس عملکرد (۱۹۸۹)
نقاط قوت و ضعف:
نقطه قوت این مدل آن است که جنبه‎های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه‎های مالی و غیر مالی و جنبه‎های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می‎دهد. اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه‎های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی‎دهد(کریمی، ۱۳۸۴).
مدل نتایج و تعیین کننده‌ها (۱۹۹۱)
یکی از مدل‌هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می‎سازد، چارچوب «نتایج و تعیین کننده‌ها» است. این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد. شاخص‌هایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده‌های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخص‌ها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده‌های خاص حاصل می‌گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخص‌های تاخیردار هستند در حالی که تعیین کننده‌ها شاخص‌های اساسی و پیشرو هستند. شاخص‌های مربوط به نتایج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص‌های مربوط به تعیین کننده‌ها عبارتند از: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نوآوری (کریمی، ۱۳۸۴).
هرم عملکرد (۱۹۹۱)
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص‎های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه‎ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل‎هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می‎گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص‎هایی را که به گروه‎های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص‎های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می‎سازد (پورتر و تنر^[۳۰] ۲۰۰۴).
ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می‎شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می‎شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلندمدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می‎پردازند( مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص‎های سطوح بالا و شاخص‎های عملیاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف‎پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف‎ها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می‎شوند.
شکل ۲-۳: مدل هرم عملکرد(پورتر و تنر، ۲۰۰۴).
نقاط قوت و ضعف:
مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه‎سازی اهداف سازمان با شاخص‎های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص‌های کلیدی عملکرد ارائه نمی‌دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد(کریمی، ۱۳۸۴).
فرایند کسب و کار (۱۹۹۶)
چارچوب‌های توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی- مدار هستند. چارچوب‌های دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می‌توان «فرایندهای کسب و کار» را نام برد که توسط «براون» در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شد.
این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص‌های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. براساس این مدل در یک سازمان ورودی‌ها، فرایند، خروجی‌ها و نتایج برای تعیین شاخص‌ها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:

ورودی‌ها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و…
سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…
خروجی‌ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…
نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص‌های مناسب باتوجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود.
نقاط قوت و ضعف:
گرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص‌های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوب‌های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب‌های فرایندی کشیده شده است، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است(کریمی، ۱۳۸۴).
تحلیل ذی‎نفعان (۲۰۰۱)
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی‎های سازمان شروع می‎شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می‎کند که: «خواسته‎های سهامداران ما چیست؟» در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می‎کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی‎نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی‎توجهی به تفاوتهای اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیط‎های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکتهای بزرگ در استفاده از این مدل است.
شکل ۲-۴: تحلیل ذی‎نفعان (۲۰۰۱)
در این مدل ذی‎نفعان به دو گروه دسته‎بندی می‎شوند: ذی نفعان کلیدی و غیرکلیدی.
ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می‎شود (مانند سهامداران) و ذی‎نفعان غیرکلیدی از مکانیسم‎های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می‎کنند و در هدف‎گذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان) (کریمی، ۱۳۸۴).