• • سرمایه گذاری و منبع یابی کافی برای IT

  (( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

• اندازه گیری مناسب اثربخشی زیرساخت IT در BPR

• یکپارچه سازی مناسب IS

• مهندسی مجدد مؤثر از IS موروثی

• شایستگی افزایش کارکرد IT

• استفاده مؤثر از ابزارهای نرم افزاری

شکل ۲- ۱۱- عوامل موثر بر موفقیت / شکست BPR
منبع : المشاری و زئیری(۱۹۹۹)

۲-۱۵- شش عامل مؤثر در موفقیت فعالیت های مهندسی مجدد منابع انسانی

در صورتی که در سازمان شما فعالیتهای روزانه به طور کارآ و مؤثر انجام نمی شود، دپارتمان منابع انسانی اولین جایی است که باید مهندسی مجدد در آن شروع شود. این روشی است که مدیران شرکت هایی چون T & AT و هیولت – پاکارد به کار گرفته اند. مهندسی مجدد معمولاً برای توسعه، تولید، لجستیک، توزیع یا در بعضی مواقع جهت حمایت کردن از مشتریان و فروشندگان هدف گذاری می شود اما به ندرت برای اجرای آن در قسمتهای مالی و منابع انسانی تلاش می شود. به هر حال، منابع انسانی مجموعه ای از سیستم ها و فرآیندها یی است که قادر است بزرگترین سرمایه شما را بالفعل کند. نیاز به کاهش هزینه، ارائه خدمات با کیفیت تر و تغییر فرهنگی سه عامل اصلی جهت آغاز فعالیتهای مهندسی مجدد منابع انسانی هستند. آنچه در ادامه می آید شش عامل کلیدی در موفقیت فعالیت های مهندسی مجدد منابع انسانی است(شاهی بیک و هاشمی، ۱۳۸۵):
همراهی و حمایت مدیریت ارشد سازمان
چشم انداز و مدل واضح و روشن برای تغییرات در منابع انسانی
ارتباطات شفاف، صادق و پیاپی
توانمند سازی کارکنان و مدیران
تغییر در سیستم های حمایتی(پاداشها، ارزیابی، طراحی مجدد شغل و مهندسی مجدد)
اختیار و قدرت دادن به تیم مهندسی مجدد

۲-۲۲-۱۶- دیدگاه احمد، فرانسیس و زئیری

سه پژوهشگر بنام های احمد، فرانسیس و زئیری^[۱۶۳] (۲۰۰۷) عوامل مؤثر در اجرای تغییرات ریشه ای یا BPR را در بخش دولتی شناسایی کرده اند :
سلسله مراتب انعطاف ناپذیر
فرهنگ
ذینفعان متعدد
تغییرات سریع و شگرف در جهت خط مشی
هم پوشانی ابتکارات
دامنه گسترده فعالیت ها
مقاومت کارکنان
احمد، فرانسیس و زئیری (۲۰۰۷) هفت عامل مؤثر برای پیاده سازی موفقیت آمیز BPR را در آموزش عالی شناسایی کرده اند. این عوامل عبارتند از :
فرهنگ کار گروهی و کیفیت
سیستم مدیریت کیفیت و پاداش رضایت بخش
مدیریت تغییر مؤثر
ساختار کمتر بوروکراتیک و مشارکتی^[۱۶۴]
فناوری اطلاعات / سیستم اطلاعات
مدیریت پروژه مؤثر
منابع مالی کافی

۲-۲۲-۱۷- دیدگاه علیزاده

مهندسی مجدد مستلزم باز طراحی ریشه ای فرآیندهای سازمانی است. گرچه مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی می تواند مزایای مهمی به سبب کاهش هزینه ها و یا بهبود کارآیی داشته باشد، خطرات مهمی نیز در این روند وجود دارد، که به کارگیری شبیه سازی رایانه ای^[۱۶۵] برای مدلسازی و تحلیل فرایند های کسب و کار می تواند این خطرات را کاهش داده و شانس موفقیت پروژه های مهندسی مجدد را بالا ببرد. شبیه سازی فرایند تکنیکی است که امکان نمایش فرآیندها، منابع، کالاها و خدمات را در یک مدل دینامیک رایانه ای فراهم می سازد و این مدل شبیه سازی هنگامی که اجرا می گردد تقلیدی از عملیات واحد تولیدی است. شبیه سازی فرایند تکنیکی است که به سازمان ها کمک می کند عملکرد فرآیندهای خود را پیش بینی، مقایسه و بهینه سازی کنند. بدون اینکه هزینه و ریسک تغییر فرآیندهای جاری و اجرای فرآیندهای جدید را متحمل شوند. در حقیقت شبیه سازی رایانه ای ابزاری توانمند جهت پشتیبانی از تصمیمات مدیریت و کاهش ریسک فرایند تصمیم گیری از فرایند بهبود مستمر و مهندسی مجدد است(علیزاده، ۱۳۸۶ : ۴۷ – ۴۸).

۲-۲۲-۱۸- دیدگاه انواری رستمی و شهایی

در خصوص مهندسی مجدد فرآیندها سوالات متعددی مطرح است. یکی از سوالات اساسی که همواره ذهن متخصصان علوم سازمانی را به خود مشغول کرده است این است که آیا اجرای مهندسی مجدد بر بهبود عملکرد و موفقیت سازمانی مؤثر بوده است؟ جهت بررسی و پاسخگویی به این سوال مهم، ابتدا ضروری است تا بتوان میزان موفقیت در اجرای پروژه های مهندسی مجدد را مورد شناسایی قرار داد و ارتباط آن را با موفقیت و برتری عملکرد سازمانی مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. اهم عوامل مؤثر در اجرا و پیاده سازی موفق مهندسی مجدد فرآیندها را می توان به شرح ذیل بر شمرد (انواری رستمی و شهایی، ۱۳۸۴) :
شناخت و ادارک مدیریت عالی سازمان از پروژه مهندسی مجدد، حمایت مدیریت عالی سازمان از پروژه مهندسی مجدد فرایندها، التزام و تعهد مدیریت عالی سازمان در قبال پروژه مهندسی مجدد، انجام مطالعات امکان سنجی توسط تیم پروژه مهندسی مجدد، تعیین انتظارات و نتایج واقعی از مهندسی مجدد فرایندها، تبیین منافع و نتایج حاصل از مهندسی مجدد به کارکنان سازمان، تدارک تیم داخلی اثربخش برای اجرای پروژه مهندسی مجدد فرایندها، تعهد و التزام تیم مهندسی مجدد به پروژه مهندسی مجدد، فراهم سازی چشم اندازی از مهندسی مجدد فرایندها در سازمان، همگام سازی استراتژی مهندسی مجدد با استراتژی سازمان، تعیین اهداف و معیارهای عملکردی و بهبود عملکردها، برنامه ریزی اثربخش و استفاده از فنون مدیریت پروژه، شناخت تیم پروژه و سازمان از ارزشهای پروژه مهندسی مجدد، آماده سازی سازمان برای سازگاری و انطباق با تغییرات و تحولات، حفظ حوزه های شغلی موجود در سازمان، تأمین امنیت شغلی کارکنان در سازمان، توانمندسازی کارکنان برای پروژه مهندسی مجدد، آموزش و پرورش کارکنان، مقبولیت تغییرات و تحولات در نزد کارکنان، ایجاد فرهنگ مؤثر برای انجام تحولات سازمانی، تعریف مناسب مشاغل و تفویض مسئولیت ها، میزان یکپارچه سازی وظایف شغلی ( نگرش سیستمی)، میزان یادگیری و شناخت هویت خارجی سازمان، میزان بازنگری در روش های ایجاد انگیزش و نظام پاداش در سازمان، استفاده مناسب از متدولوژیهای پروژه مهندسی مجدد، طراحی مجدد فرایندها به صورت اثربخش، میزان یکپارچه سازی پروژه مهندسی مجدد با سایر رویکردهای بهبود سازمان، همگام سازی اجرای مهندسی مجدد با زیربناهای فناوری اطلاعات، میزان سرمایه گذاری در زمینه فناوری اطلاعات و تصمیمات تأمین منابع، استفاده مطلوب از ابزارهای نرم افزاری در سازمان، یکپارچگی مطلوب سیستم های اطلاعاتی در سازمان، یکسان بودن رویکردها و یا سبکهای مدیریتی در بخش های مختلف سازمان، مشارکت کارکنان در اجرای پروژه مهندسی مجدد، مشارکت اداره امور پرسنلی (منابع انسانی) در اجرای پروژه مهندسی مجدد، مشارکت مشتریان و مالکان سازمان در پروژه مهندسی مجدد، برقراری ارتباطات مؤثر سازمانی با ذینفعان پروژه مهندسی مجدد، تأمین منابع لازم در جهت حمایت از اجرای پروژه، تمایل و رغبت مدیریت عالی سازمان به پذیرش و اجرای پیشنهادات تیم داخلی مهندسی مجدد، تعیین و انتصاب تیم مهندسی خارج از سازمان، تبیین و ابلاغ منظم پیشرفت کار پروژه مهندسی مجدد به کارکنان.

۲-۲۲-۱۹- دیدگاه سوری

موانع اجرای مهندسی مجدد که معمولاً غیر قابل پیش بینی و برنامه ریزی هستند، اغلب منجر به افزایش ریسک اجرای پروژه های مهندسی مجدد می شوند. لذا شایسته است که این موارد شناسایی و برای رفع آنها تلاش شود. برای این منظور ۴۰ عامل بازدارنده و مانع مؤثر بر اجرای پروژه های BPR در سازمان های ایرانی استخراج و اولویت بندی شده اند. در جدول ۲- ۱۶ این عوامل به ترتیب اولویت آن ها بیان می گردند(سوری، ۱۳۸۷ : ۲۲۳- ۲۲۶) :
جدول ۲- ۱۶- اولویت بندی عوامل مؤثر بر موفقیت و شکست BPR

اولویت
عوامل مؤثر

۱