– باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود؛
– باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود؛

• • • مزایای توانمند سازی برای سازمان:

    ( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

– تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد و بهره وری در سازمان افزایش میابد؛
– کاهش ضایعات وهزینه ها و درنتیجه موجب افزایش سوددهی برای سازمان می گردد؛
– کاهش کنترل مستقیم بر عملکرد کارکنان؛
– کاهش بروز استرس، حوادث وسوانح در محیط کار؛
– کارکنان توانمند از انگیزش بیشتری برخوردار هستند لذا از تمام توان و شایستگی های خود برای ارتقا عملکردشان استفاده می کنند؛ و
– بهبود ارتباطات بین مدیریت و کارکنان که باعث می شود بسیاری از مشکلات روزمره در سازمان به وسیله ارتباطات حل گردد.
به طور کلی مزایای بالقوه ای که توانمند سازی کارکنان به همراه دارد، در صورتی به تحقق می پیوندد که برنامه توانمند سازی با موفقیت همراه باشد، در غیر این صورت سازمان با مشکلات بیشتری مواجه می گردد. البته لازم به ذکر است که بیشتر تحقیقاتی که در زمینه توانمند سازی انجام گرفته است، به بررسی مزایای توانمند سازی برای سازمان پرداخته اند و این به دلیل این است که اندازه گیری مزایای توانمند سازی برای کارکنان سخت و مشکل می باشد، در حالی که مزایای آن را برای سازمان می توان بوسیله اندازه گیری شواهد عینی مورد بررسی قرار داد(گریلی، ۲۰۰۷)
۲-۱۴ هزینه های توانمندسازی
توانمندسازی بدون هزینه نیست . یکی از پیامدهای آن این است که حوزه های شغل های کارمندان را افزایش می دهد. این امر مستلزم این است که کارمندان به صورت شایسته آموزش ببینند تا بتوانند از عهده دامنه وسیع تری از وظایف خود برآیند. همچنین برروی کارمندیابی به عنوان ابزاری برای اطمینان از این که کارکنان استخدام شده ویژگی ها و مهارت های مورد نیاز را داشته باشند، تأثیرگذار است. توانمندسازی هم پیامدهای مثبت و هم پیامدهای منفی برای کارکنان خواهد داشت . اگرچه افراد توانمند در توانایی های خود به گفته ی ” داین و فرل”(۱۹۹۶) اعتماد به نفس کسب می کنند ، اما آن ها ناکامی ^[۴۷] فزاینده ای را تجربه می کنند و دچار تعارض در نقش می شوند. دلیل آن این است که توانمندی باعث م یشود تا کارکنان مسؤولیت های اضافی را به دست آورند. ضمن این که اگر با دید سازمانی به موضوع نگاه کنیم ، کارکنانی که توانمندتر شده اند و مسؤولیت ها و مهارت های آنان افزایش یافته انتظار جبران خدمات بیشتری از سازمان دارند که این خود هزینه های سازمان را افزایش خواهد داد .
۲-۱۵ روش های توانمندسازی کارکنان
الف. توانمندسازی و آموزش
بی شک آموزش موثر و نافذ یکی از ابزارهای مهم در توانمندسازی کارکنان برای رسیدن به اهداف سازمانی است. برنامه های آموزشی در صورتی مفید خواهند بود که با مشارکت کارکنان و با اتکا به روش های علمی اجر ا و حمایت شوند . هدف واقعی برنامه های آموزشی ارتباط بین کارکنان و مدیریت و هم چنین مشارکت در برنامه های سازمانی برای بالا بردن انگیزه های کاری است.
ب. توانمندسازی و مشارکت
مشارکت کارکنان در سازمان شامل توانمندسازی و کار تیمی است . برخی نیز مشارکت کارکنان را هسته اصلی دموکراسی می دانند.
ج. توانمندسازی و اتحادیه ها
در بسیاری از سازمان ها و صنایع اتحادیه های مصلحت اندیشانه ای ایجاد شده که قصد و هدف واقعی آن ها دور نگه داشتن کارکنان برای گرایش به اتحادیه های واقعی است. به خاطر ترس از این موضوع که با به وجود آمدن اتحادیه ها کنترل بر کارکنان کمتر خواهد شد. در طول تاریخ اتحادیه ها تنها مؤسساتی بودند که توانسته اند حس توانمندی را به کارکنان القاء کنند. زیرا بین آن ها و کارفرمایان قدرت نامنظمی وجود دارد و به کارکنان قدرتی م یبخشد تا ضمن اسقلال نسبی در کار در مقابل صدای مهیب کارفرمایان از خود مقاومت نشان دهند.
د. توانمندسازی؛ گروه ها و کیفیت
گروه ها اشکال بسیار قدرتمندی از کنترل های اجتماعی هستند. تأثیر گروه بر افراد بیشتر از تأثیر فرهنگ سازمانی از آن هاست (غلامی، بی تا)
۲-۱۶ دا مهای توانمندسازی
الف. دا مهای درونی
عمدتاً مربوط به مفروضات و دانش نادرست م یباشند که عبارتند از:

• • تعریف قدرت به معنای اختیارات بی حد و مرز :تصور بیشتر کارکنان از قدرت دارا بودن اختیارات مطلق توانایی برای گرفتن تصمیمات یک جانبه است که این انتظار م یتواند منجر ب ه بروز تعارض بین کارکنان و مدیران درباره حد و مرز قدرت افراد گردد.

• • ارتباط قدرت و خود اتکایی : یکی از اهداف توانمندسازی خوداتکایی کارکنان است اما درک نادرست بین قدرت و خوداتکایی باعث پیدایش این توهم در کارکنان م یشود که آن ها باید به صورت قهرمانانی درآیند که به تنهایی قادرند مشکلات پیچیده را حل کرده و از شکست سازمان جلوگیری کنند. این امر باعث فراموشی این نکته که موفقیت یا شکست سازمان پیامد اقدامات همه افراد سازمان است نه افراد خاص می شود.

• • ارتباط قدرت و اختیارات مدیریتی :برنامه های توانمندسازی موجب می شود بسیاری از اختیارات سنتی مدیران از قبیل بودجه بندی، تشویق و تنبیه به کارکنان انتقال یابد. برای مدیرانی که قدرت خود را برحسب سلسله مراتب تعریف م یکنند. این جابه جایی به معنای کاهش اختیاراتشان می باشد و توانمندسازی یک تهدید بزرگ برای آن ها به شمار می آید چنین مدیرانی اغلب در راه اجرای برنامه های توانمندسازی مانع تراشی می کنند.

• • انتظار تعهد از کارکنان : معمولاً انتظار مدیران ارشد حامی برنامه های توانمندسازی از کارکنان این است که این برنامه ها را به صورت پاداشی که از جانب سازمان به آن ها هدیه شده بنگرند که منجر به افزایش رضایت شغلی شان خواهد شد . برخلاف این انتظار کارکنان به توانمندسازی به عنوان انتظارات جدید سازمان از خودشان نگاه م یکنند. درنتیجه مدیران ارشد در ازای پاداش جدیدی که به کارکنان دادند از آن ها انتظار تعهد دارند در حالی که کارکنان در مقابل انتظارات جدید از خود واکنش نشان می دهند.

• • تصور این که کارکنان از مهارت های لازم برخوردارند: این تصور را مدیران ارشد سازمان دارند در حالی که تعداد کمی از مدیران یا کارکنان دارای مهارت های لازم از قبیل تصمیم گیری گروهی و تفکر سیستمی که برای موفقیت در یک محیط توانمندشده لازم است، م یباشند. بنابراین اغلب مدیران به دلیل مشکلات و هزینه ای کارآموزی از آموزش های لازم طفره م یروند و در عین حال دایماً از عدم کارایی فعالیت های مبتنی بر تشریک مساعی شکایت می کنند.

ب. دا مهای بیرونی

• • تعدیل نیروی انسانی سازمان ها : متأسفانه یکی از واکنش هایی که امروزه سازمان ها به هنگام رویارویی با چالش های اقتصادی و رقابتی انجام م یدهند، تعدیل نیروی کار است . در نتیجه ، اضطراب ، تغییرات شغلی، نقش ها و مسؤولیت های جدید ناشی از این تعدیل ها م یتوانند سازمان را با مشکل مواجه ساخته و تلاش های توانمندسازی را تحلیل برند. علی رغم این احتمال که نیروی کار توانمند م یتواند سازمان را برای واکنش در برابر چالش ها آماده تر سازد ، بسیاری از سازمان ها به دلیل ترس از وجود چنین بحران هایی از انجام برنامه های توانمندسازی اجتناب نموده اند.

• • تغییر مدیر ارشد سازمان: همواره این انتظار وجود دارد که یک مدیر عامل جدید و یا سایر مدیران ارشد با ایجاد برخی تغییرات عمده در سازمان شوک هایی را ایجاد کنند. حتی هنگامی که عملکرد و روحیه افراد سازمان خوب است، مدیران ارشد ممکن است مبادرت به ایجاد چنین شوک هایی کنند. آن ها بر این اعتقادند برای آن که در نزد کارکنان به عنوان رهبران قوی قلمداد گردند که همیشه م یتوانند در سازمان منشأ اثر واقع شوند، ایجاد چنین شوک هایی ضروری است. متأسفانه این طرز فکر در مدیران ارش د می تواند پیشرفت تلاش های توانمندسازی را تحت الشعاع قرار دهد.

• • ادغام ها و تملک ها : خواه شرکت جدیدی خریداری گردد و یا دو شرکت همسان در یکدیگر ادغام شوند، این ترکیب جدید سازمانی م یتواند توانمندسازی را به چالش وادارد. اگر هر دو شرکت تلاش هایی را در این زمینه آغاز کرده باشند باید در جست وجوی شیوه ای برای ادغام این تلاش ها باشند. اما اگر تنها یکی از آن دو در زمینه توانمندسازی فعالیت م یکرده است ، یا باید این فعالیت ها خاتمه یافته اعلام گردد و یا این که سیکل توانمندسازی به منظور وادارکردن کارکنان جدید مجدداً از ابتدا، آغاز به کار کند(محمدی، ۱۳۸۱ )

۲-۱۷ موانع توانمند سازی کارکنان
مدیران/ رهبران با موانع و مشکلات زیادی درتوانمند سازی کارکنان مواجه هستند. اولا این که اغلب رهبران/ مدیران و کارکنان در مقابل تغییرات مقاومت نشان می دهند. کارکنان ممکن است در مقابل توانمند سازی مقاومت کنند، زیرا آن ها از مسئولیت و پاسخگویی بیشتر می ترسند و تمایلی به آن نشان نمی دهند و یا این که آن ها تصور می کنند که توانمند سازی اصطلاح و بیان پوچ دیگری می باشد که از سوی مدیریت برای بهره برداری از آن ها مورد استفاده قرار می گیرد. مدیران/ رهبران نیز ممکن است در مقابل توانمند نمودن کارکنان خود مقاومت می کنند، زیرا مدیران تصور می کنند که به این وسیله قدرت و اقتدار خود را در سازمان از دست می دهند و این کاهش در میزان قدرت برای آن ها تهدیدی به شمار می رود.(گریسلی)
۲-۱۸ توانمند سازی از دیدگاه قرآن
توانمندسازی به دنبال ایجاد محیطی است که در آن کارکنان برای قبول مسئولیت ،ارتقای فرایندها و احساس مالکیت دارای توانایی،اعتمماد به نفس،تعهد و آزادی عمل میباشند.(درگاهی،۱۳۸۳)از طرفی ایجاد محیطی توانمند به یکسری از عوامل نیازمند است.
برخی از صاحبنظران معتقدند که از طریق اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان میتوان آنها را توانمند نمود(رویکرد ارتباطی)بر اساس معیارهای عقل و ضوابط شرع،تکلیف و مسئولیت دائر مدار اختیار است،بعنوان مثال کسی که علم و آگاهی به حکمی داشته باشد،ولی از نظر قدرت،او را انچنان محدود کردهاند که توان انجام آن را ندارد چنین فردی را گناه و ملامتی نخواهد بود.زیرا عدم اختیار مساویست با عدم مسئولیت،قرآن کریم میفرماید:
(لا یُکَلّفُ الله إِلاَّ وُسعَها)^[۴۸]
“خداوند کسی را جز به اندازه تواناییاش تکلیف نمیکند. ^[۴۹]“
مدیرانی که اختیار کافی به همکاران خویش میدهند و زنجیرهای حساسایت را گسسته و از مراقبتهای بازدارنده و نیشدار که بیانگر عدم اطمینان است صرف نظر می‌کنند و میدان را برای ظهور استعدادها و شکوفایی اندیشه ها باز میگذارند در حالیکه نظارت حکیمانه بر کارها دارند،در زمینه های مورد نظر،نخست اختیار و آزادی مناسب را میدهند و سپس مسئولیت مناسب را میخواهند.(عباس نژاد،۱۳۸۴)
برخی از اندیشمندان نیز توانمندسازی را در ایجاد روحیه اعتماد به نفس در کارکنان میدانند و معتقدند که هر استراتژی که منجر به رویحه اعتماد به نفس در کارکنان گردد توانمندی آنها را در پی خواهد داشت.(رویکرد انگیزشی)بعضی از آیات قرآن،با کوچک جلوه دادن کارهای بزرگ،نیروی اعتماد به نفس را در افراد ایجاد می‌کنند،نمونهای از این آیات مربوط به جنگ بدر آمده است(پیروز و همکاران ۱۳۸۴)قرآن کریم میفرماید:
(إِذ یُریکَهُمُ اللهُ فِی مَنَامِکَ قَلیلاً وَلَو ارَیکَهُم کَثِیراً لّفشلتُم وَلَتَنَزَعتُم فِی الامرِ وَلَکزنّ اللهَ سَلّمَ إِنَّهُ عَلیمُ بِذاِ الصُّدُورّ)