پورتر حوزه‌های کاری یک بنگاه را به دو گروه حوزه‌های کاری ماموریت‌های اصلی و حوزه‌های کاری ماموریت‌های پشتیبانی تقسیم کرد. هر کدام از این دو گروه نیز به نوبه خود دسته‌بندی معینی دارند که در ادامه بیان شده ‌است:
فعالیت های اصلی: این فعالیت ها به طور مستقیم به تولید فیزیکی، فروش، تعمیر و نگهداری و پشتیبانی از یک محصول یا خدمت می پردازد که عبارتند از:

• • تدارکات داخلی:این بخش تمام فرآیندهای مربوط به دریافت، انبارداری و توزیع داخلی را شامل می شود، ارتباط با تامین کنندگان، عامل کلیدی برای خلق ارزش در این قسمت محسوب می شود.

  

• • عملیات ( تولید ):مجموعه فعالیت هایی که بر اثر آن، ورودی ها به خروجی های قابل فروش به مشتری تبدیل می شوند مانند ماشین کاری، بسته بندی، مونتاژ، نگهداری و تعمیرات تجهیزات، آزمایش محصولات و غیره، در اینجا سیستم های عملیاتی ایجاد ارزش می کنند.

• • تدارکات خارجی:این فعالیت ها محصول یا خدمت را به مشتری تحویل می دهند مانند انبار کردن، تکمیل سفارش، حمل و نقل، مدیریت منابع و غیره.

• • بازاریابی و فروش:این فعالیت شامل فرآیندهایی است که برای متقاعد کردن مشتری برای خرید از شرکتی به جای رقبای آن، از آن استفاده می کنند، مزایای پیشنهادی محصول یا خدمت و چگونگی ارتباط با مشتری، منابع ارزش آفرین این قسمت هستند.

• • خدمات:این فعالیت ها برای حفظ و نگهداری ارزش محصول یا خدمت ارائه شده به مشتری هستند مانند خدمات تعمیر، پاسخگویی تلفنی، قطعات یدکی و غیره.

فعالیت های پشتیبان: این فعالیت ها از فعالیت های اصلی پشتیبانی می کنند و به بهتر و سریع تر انجام شدن آن ها کمک می کنند که عبارتند از:

• • تامین:سازمان به این فعالیت برای به دست آوردن منابع مورد نیاز عملیات ( تولید ) نیاز دارد مانند خرید خرید ورودی های مورد نیاز شامل اقلام مصرفی و غیر مصرفی، این بخش شامل پیدا کردن تامین کنندگان و مذاکره برای قیمت بهینه است.

• • توسعه فناوری:این فعالیت، مربوط به مدیریت و پردازش اطلاعات و حفاظت از مبانی دانشی سازمان است مانند تلاش برای بهبود فراگرد ساخت و تولید محصول از طریق توسعه تجهیزات پردازش، تجدید طراحی، انجام تحقیقات بنیادی و اصلاح رویه های خدمت رسانی، به حداقل رساندن هزینه های فناوری اطلاعات، به روز بودن در زمینه فناوری و حفظ برتری فنی در این بخش از منابع خلق ارزش شمرده می شوند.

• • مدیریت منابع انسانی:این فعالیت شامل مواردی چون جذب، استخدام، آموزش، ایجاد انگیزه، پاداش دهی و نگهداری کارکنان است.

• • زیرساخت ها:این فعالیت، شامل پشتیبانی از سیستم ها و فرآیندهای یک سازمان برای حفظ و ادامه فعالیت های جاری است مانند اصلاح رویه های مدیریت عمومی از طریق برنامه ریزی، کنترل امور مالی، حسابداری، امور حقوقی و ارتباطات دولتی و شناسایی فرصت ها و تهدیدهای محیطی، و منابع و توانایی های داخلی و تشویق شایستگی ها و توسعه قابلیت ها و ظرفیت های کار در سازمان.

مواردی که مطرح شد باید در مقایسه با فعالیت های رقبا با واژه های برتر، برابر یا ضعیف تر ارزیابی و رتبه بندی گردد. هنگامی وجود یک منبع قدرت یا توانایی به ایجاد مزیت رقابتی می انجامد که سازمان بتواند با بهره گرفتن از آن فعالیتی برتر از فعالیت رقبا انجام دهد یا فعالیتی برای ایجاد ارزش انجام دهد که رقبا قادر به انجام آن نباشد ( رضائیان، ۱۳۸۸: ۲۶۳ ).
شکل ۲-۱ زنجیره ارزش پورتر (اعظمی نژاد ، ۱۳۹۲ )
هرچند پورتر این مدل را در ابتدا برای موسسات و شرکت‌های تولیدی و رقابتی مطرح نمود، لیکن از مفاهیم مطرح شده در این مدل می‌توان برای دسته‌بندی وظایف سازمان‌ها در حوزه‌های مختلف کسب و کار استفاده نمود. تقسیم‌بندی حوزه‌های کاری سازمان در قالب دسته‌ه ای ارائه شده فوق بیشتر جنبه عام و کلی دارد و هر بنگاهی می‌تواند متناسب با شرایط خود به حذف یک یا چند دسته از این طبقات و یا ادغام آنها اقدام نموده و دسته‌بندی جدیدی از حوزه‌های کاری ارائه نماید.
برای جدا کردن حوزه‌های کاری ماموریت‌های اصلی و پشتیبانی از یکدیگر، مرز دقیق و مشخصی وجود نداشته و این مسأله بیشتر جنبه قضاوت کارشناسانه دارد. همچنین انواع حوزه‌های کاری تعریف شده در داخل زنجیره اگر چه مستقل هستند، ولی در عین حال با یکدیگر ارتباط متقابل داشته و یک سیستم را تشکیل می‌دهند ( اصغرزاده، ۱۳۹۲: ۲۱) .
در کتاب مزیّت رقابتی، پورتر بیان کرد که مزیّت رقابتی به دو صورت بوجود می آید، براساس هزینه یا تمایز. او بیان کرد که مزیت رقابتی به مدیریت فعالیت های مختلفی که در یک جریان متوالی به صورت افقی قرار می گیرند و برای شرکت ایجاد ارزش می کنند و به محرک های اساسی برای توانایی پیاده سازی استراتژی های هزینه – پایین و تمایز، بستگی دارد. بنا به مطالعه پورتر، پیکربندی زنجیره ارزش، در واقع ترسیم مرز شرکت با خارج آن است. به عبارت دیگر، تنظیم مرزهای شرکت و قرار دادن فعالیت هایی که برای محصول و شرکت ارزش ایجاد می کنند در داخل مرز و محدوده شرکت و جمع کردن محرک ها (فعالیت های پشتیبان) در داخل شرکت به طریقی که بهبود هزینه ها و بهبود کیفیت درک شده مشتری پشتیبانی شوند.
۲-۳-۲-۲ بسط زنجیره ارزش پورتر
شانک و گوین دراجان^[۳۱] در سال ۱۹۹۳ زنجیره ارزش را به صورت گسترده تری از پورتر تشریح کردند. آن ها اظهار داشتند که زنجیره ارزش برای هر شرکتی شامل تمام فعالیت های ایجاد ارزش از تهیه مواد خام اولیه از تامین کنندگان تا مرحله تحویل به مصرف کنندگان نهایی است. از این دیدگاه، سازمان، بخشی از زنجیره کل متشکل از فرآیندهای ایجاد ارزش می باشد. مطابق نظر شانک و گوین دراجان، زنجیره ارزش صنعت با فرآیندهای خلق ارزش از جانب تامین کنندگان که مواد خام و جزء را تهیه می کنند، آغاز می شود و با فرآیندهای ایجاد ارزش از طبقات مختلف خریداران یا مصرف کنندگان نهایی ادامه می یابد و با دفع و بازیافت مواد تکمیل می گردد. در ادامه نمونه ای از زنجیره ارزش یک واحد تولیدی نشان داده شده است.
خدمات پس از فروش
توزیع
بازاریابی
تولید
طراحی محصول
تحقیق و توسعه
زنجیره عرضه
توسعه فناوری
شکل ۲-۲ نمونه ای از زنجیره ارزش یک واحد تولیدی
می توان گفت یک سازمان، مجموعه اقدامات اصلی و پشتیبانی را جهت رضایت مشتریان و وفاداری آن ها به کار می گیرند تا مدیریت رابطه با مشتری^[۳۲] حاصل گردد. مدیریت ارتباط با مشتری سعی در پیوند مردم با فناوری از طریق پیمودن صحیح گام های زنجیره ارزش شرکت و فعالیت های پشتیبانی مربوط دارد (نمازی، ۱۳۹۲: ۲۷۵ ).
در صنعت الکترونیک که نوآوری و ارائه محصولات جدید به بازار اهمیت بالایی دارد، اقدامات مربوط به تحقیق و توسعه و طراحی محصول در زنجیره ارزش، بیشتر مورد تاکید قرار می گیرد. در حالی که برای شرکتی که به امر کالاهای مصرفی مبادرت می ورزد بازاریابی، توزیع و خدمات پس از فروش، راس استراتژی سازمان و مدیریت قرار می گیرد. در هر صورت هدف اصلی از بررسی زنجیره ارزش و ارتباط با مشتری، کاهش هزینه، شناسایی فعالیت های فاقد ارزش افزوده و بهبود کارایی در هر مرحله از زنجیره ارزش است. بنابراین حسابداران مدیریت با ارائه اطلاعات دقیق حسابداری و تجزیه و تحلیل های مالی گوناگون مربوط به هزینه و فایده هر یک از اجزای زنجیره ارزش و مدیریت ارتباط با مشتری می توانند کمک شایانی به مدیریت به منظور دسترسی به اهداف استراتژیک و سودآوری سازمان بنمایند
در زیر ترکیبی از زنجیره ارزش صنعت و فعالیت های زنجیره ارزش درون سازمان نشان داده شده است.
فعالیت های زنجیره ارزش در درون شرکت زنجیره ارزش صنعت
فعالیت های اصلی
فعالیت های پشتیبانی
شکل ۲-۳ زنجیره ارزش صنعت و فعالیت های زنجیره ارزش درون شرکت
۲-۳-۲-۳ مراحل تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش
بنابراین با یک جمع بندی می توان گفت که تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش طی انجام سه مرحله صورت می گیرد:
مرحله ۱: شناسایی فعالیت های زنجیره ارزش: در این مرحله، واحد تجاری اقدام به شناسایی فعالیت های ارزشی می نماید که پیشتر در این باره توضیح داده شد.
مرحله ۲: شناسایی محرک هزینه در هر فعالیت ارزشی: محرک هزینه پیشتر در قسمت تکنیک هزینه یابی بر مبنای فعالیت تعریف شده است ( هرگونه عاملی که باعث تغییر در سطح هزینه کل می شود). هدف این مرحله شامل شناسایی فعالیت هایی است که از یک مزیت جاری یا بالقوه در هزینه برخوردارند. برای مثال یک نمایندگی بیمه ممکن است به این نتیجه برسد که محرک هزینه با اهمیت در این نمایندگی شامل تعداد ثبت در حساب های مشتریان می باشد، این اطلاعات استراتژیک می تواند نمایندگی بیمه را به یافتن شیوه هایی برای کاستن از این نوع هزینه یا واگذاری امور به خارج از نمایندگی و در صورت امکان از طریق به خدمت گرفتن یک شرکت کامپیوتری برای اداره امور وظیفه پردازش اطلاعات مشتریان، با هدف کاستن از هزینه های کلی و حفظ یا بهبود وضعیت رقابتی راهنمایی کند.
مرحله ۳: توسعه مزیت رقابتی از طریق کاهش هزینه یا افزایش ارزش: برای انجام این کار، واحد تجاری می بایست موارد ذیل را بررسی کند:
۱.شناسایی مزیت رقابتی ( رهبری قیمت تمام شده یا متمایز کردن محصول ):تجزیه و تحلیل فعالیت های ارزشی می تواند مدیریت را در جهت درک بهتر مزیت رقابتی استراتژیک واحد تجاری و موقعیت یابی صحیح آن در زنجیره ارزشی صنعت کمک کند.
۲.شناسایی فرصت های ارزش افزوده: تجزیه و تحلیل فعالیت های ارزشی می تواند به شناسایی فعالیت هایی که واحد تجاری می تواند در آن ها به میزان قابل توجهی بر ارزش مشتری بیفزاید کمک می کند.
۳.شناسایی فرصت های کاهش هزینه:مطالعه فعالیت های ارزشی و محرک های هزینه می تواند به واحد تجاری کمک کند تا بخش هایی از زنجیره ارزش را که در آن ها از قدرت رقابتی لازم برخوردار نیست تعیین و شناسایی کند.
۴.ایجاد ارتباط بین فعالیت های ارزش: اتخاذ تصمیم در مورد تامین یک فعالیت در داخل یا برون سپاری آن در برخی اوقات به بیرون واحد تجاری، متاثر از شیوه تحت تاثیر قرار گرفتن سایر فعالیت ها از این فعالیت در زنجیره ارزش قرار دارد.
در آخر می توان گفت زنجیره ارزش ، مجموعه ای از عملیاتی است که در یک صنعت به صورت زنجیرگونه انجام می پذیرد تا به خلق ارزش منجر شود ، محصولات از زمان حلقه های این زنجیر عبور می کنند و در هر حلقه ، ارزشی به محصول نهایی افزوده می گردد.