۹- تعیین زمان پایش و کنترل(دوره تحلیل)
۱۰ – تعیین مسئول پایش و کنترل(رابرت وهمکاران).

۲-۵ فرایند ارزیابی عملکرد

هر فرایندی شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می‌باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت‌های ذیل ضروری می‌باشد.
تدوین شاخصها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها.
تعیین وزن شاخصها، بلحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات مربوطه
استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص.
سنجش و اندازه‌گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده.
استخراج و تحلیل نتایج.

۲-۵-۱ تدوین شاخصها

شاخص‌ها مسیر حرکت سازمانها را برای رسیدن به اهداف مشخص می‌کند. نگاه اول در تدوین شاخص‌ها متوجه چشم‌انداز و مأموریت و اهداف کلان، راهبردهای بلندمدت و کوتاه‌مدت و برنامه‌های عملیاتی و به فعالیت‌های اصلی متمرکز می‌شود. منابع احصاء و اقتباس برای تدوین شاخص‌‌های ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیات دولت و برنامه‌های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و همچنین چشم‌انداز بیست ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می‌باشد. در بخش غیردولتی اساسنامه و برنامه‌های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مد نظر سازمان می‌باشد ملاک قرار می‌گیرد. برای کمپانی‌ها و گروه‌های صنعتی که چندین شرکت اقماری تحت پوشش دارند می‌توان شاخص‌هایی را در ابعاد عمومی مشترک و در ابعاد اختصاصی هریک از آنها با توجه به وظایف و فعالیت و تکنولوژی و محصول و منابع و مسئولیتی که دارند تدوین نمود.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

اگر سازمان‌ها بلحاظ استراتژی و نحوه تصمیم‌گیری با هم مقایسه شوند، استراتژی و تصمیم‌گیری کدام اثربخش است؟ سازمانی که به جوهر استراتژی یعنی به ابعاد تحول آفرین فرصت رقابتی تاکید و عمل می‌کند در مقایسه با سازمانی که استراتژی را در اشکال برنامه و فرایند می‌بیند دارای استراتژی اثربخش‌تری است. سازمانی که سبک تصمیم‌گیری آن دارای نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشارکت‌کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازمانی که به نظریات اقلیت بها داده و آن بررسی می‌شود اثربخش‌تر است.
شاخص‌های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم SMART & D را داشته باشند.
Specific ( S
مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص‌ جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.
Measurable (M
قابل اندازه‌گیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب‌های متغیر کمی را نیز داشته باشد.
Achievable (A
قابل دستیابی باشد.
Realestic ®
واقع‌گرایانه باشد. یعنی با فعالیت‌ها و ماموریت‌ها و خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه‌های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.
Time frame ( T )
چهارچوب و محدوده زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.
Database ( D)
بانک اطلاعاتی، یعنی داده‌ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.

۲-۵-۲ تعیین وزن شاخص‌ها و اهمیت آنها

اهمیت هر کدام از ابعاد و محور شاخص‌ها چقدر است؟ آیا شاخص‌ها اهمیت یکسان دارند یا متفاوت؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک از کمترین اهمیت برخوردار است؟ برای تعیین ضرایب و اوزان شاخص‌ها روش‌هایی از جمله می‌‌توان روش لیکرت، روش گروه غیرواقعی ( (^[۳۱] NGT، روش بوردا (Borda)، روش انتخاب نظریات کارشناسان را می‌توان نام برد.
یکی از روش‌های مهم قابل استفاده در این زمینه که در علم مدیریت نیز کاربرد زیادی دارد، روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی(^[۳۲] (AHP که از اصول اساسی تفکر تحلیلی زیر تبعیت می‌کند:
اصل ترسیم درخت سلسله مراتب
اصل تدوین و تعیین اولویت‌ها
اصل سازگاری منطقی قضاوت‌ها
تصمیم‌گیری براساس روش AHP از مزیت‌های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرایند، اجماع و تلفیق قضاوت‌ها، بده و بستان بین عوامل تشکیل دهنده گزینه‌ها، ترکیب مطلوبیت گزینه‌ها، رویکرد تحلیلی و سیستمی، عدم اصرار بر تفکر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه‌گیری موارد نامشهود در تدوین و تعیین اولویت‌ها برخوردار است.
روش AHP با طبقه‌بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفه‌ای براساس مقایسات زوجی اولویت‌ها بنا شده است که تصمیم‌گیرنده، به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد مقایسه و گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد انجام داده و سپس مقایسات زوجی صورت می‌گیرد. همین مقایسات، وزن هریک از عوامل را در راستای گزینه‌های رقیب مشخص می‌سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاضی به گونه ماتریس‌های حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می‌سازد که تصمیم بهینه به منظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل می‌شود. البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت‌ها در این مرحله واجد اهمیت خاصی بوده و سازگاری مقایسات را مشخص می‌کند. یکی از روش های مقایسه نرخ سازگاری، روش بردارهای ویژه می‌باشد.
۳- استانداردگذاری و تعیین وضعیت عملکرد مطلوب شاخص‌ها برای پایان دوره ارزیابی تعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمی یا کیفی و نرخ رشد عملکرد در سالهای گذشته بصورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیده‌های مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می‌گردد. در تعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع‌گرایانه و غیر بلند پروازانه عمل‌ کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.

۲-۶ سنجش و اندازه‌گیری و استخراج نتایج

برای هر شاخص، عملکرد واقعی را با بهره گرفتن از مجموع واقعیت‌های موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه نسبت به وضعیت تحقق اهداف آن شاخص بررسی و در نهایت تحلیل لازم انجام و در صورت لازم اقدامات اصلاحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معین نمود. یک نکته اینکه در نتایج عملکرد، معمولاً رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجه خاص قرار می‌گیرد. مثلا: اگر ارزیابی عملکرد یک فرایند مورد توجه باشد، نتایج این اندازه‌گیری منتهی به تعیین وضعیت مطلوب یا نامطلوب بودن عملکرد آن فرایند می‌گردد. اگر فرایند موجب افزایش ارزش افزوده برای سازمان شود عملکرد آن مطلوب وگرنه علت منفی بودن عملکرد فرایند را باید بررسی کرد.

برای علت‌یابی می‌توان از تکنیک طراحی آزمایشهاDOE)) و برای کاهش خطا از Six segma که در سازمانهای پیشرو بیشتر عملی می‌باشد استفاده نمود.همچنـــین بـــرای بهبود داخل فرایند از روش بهـــــبود مستــمر فــــرایند (CPI) و جهت بهبـــــود کلی و عــــــوامل خــــــارجی فرایند نیازبه مهندسی مجدد BRP)) است.
۲-۷ مدلها و الگوهای سیستم ارزیابی عملکرد

در الگوهای نوین ارزیابی عملکرد، مدلهای کمی مثل معیار بهره‌وری با رویکرد ارزش افزوده، معیار کارآمدی با رویکرد اثربخشی و کارآیی و معیار سودآوری با رویکرد حسابرسی عملکرد و مدلهای کیفی، مثل معیار توصیفی و ارزشی با رویکرد تعهد سازمانی و اخلاق سازمانی و چند معیار دیگر بکار گرفته شده است. دست کم هفت مقیاس برای ارزیابی عملکرد یک سازمان وجود دارد که الزاماً متمایز از یکدیگر نیستند. این مقیاس‌ها عبارتند از: اثربخشی، کارایی، سود و سودآوری، بهره و بهره‌وری، کیفیت زندگی شغلی، خلاقیت و نوآوری و کیفیت.
مهمترین و متداولترین الگو و مدل‌های اجرای فرایند ارزیابی عملکرد ذیلاً اشاره می‌گردد:
الگوی تحلیل سلسله مراتبی (AHP) که در فوق مختصر شرحی داده شد، الگوی کارت امتیاز متوازن^[۳۳]() بنای این الگو ایجاد حلقه اتصال مدیران با عملکرد امروزین به اهداف فردای آنهاست.
برنامه‌ریزی آرمان^[۳۴] GP)) که کاربرد آن برای بهینه‌سازی چندین عامل بطور همزمان با یک مساله چند منظوره است.
الگوی تحلیل پوششی داده‌ها (^[۳۵]DEA) ، این مدل ریاضی را برای تاویل و شفاف‌سازی حدود علی و معلولی بهره‌وری با تحلیلهای واقع‌بینانه تدارک دیده شده است. الگوهای سیستم‌های کیفیت (ممیزی کیفیت ISO، مدیریت کیفیت جامع (TOM)، الگوی مهندسی مجدد^[۳۶] ، مدل ترازیابی و الگوسازی ^[۳۷]، الگوی سنجش کارایی و اثربخشی، الگوی هوشین کانری، الگوی برتری سازمانی بنیاد کیفیت اروپایی ^[۳۸]EFQM)) که به تبعه آن جایزه ملی کیفیت ایران^[۳۹]INQA)) نیز تدوین گردیده است. الگوهای دیگری مثل ۵S، ۶Sigma و چند مدل دیگر نیز وجود دارد که شرح آنها از حوصله این مقاله خارج است(رحیمی، ۱۳۸۹).

۲-۸ بهره وری منابع انسانی

تلاش برای بهبود و استفاده موثر و کارآمد از منابع گوناگون چون نیروی کار سرمایه، مواد، انرژی و اطلاعات، هدف تمامی مدیران سازمان هایی اقتصادی و واحدهای تولیدی صنعتی و مووسات خدماتی می باشد.وجود ساختار سازمانی مناسب، روش های اجرایی کارآمد، تجهیزات و ابزار کار سالم، فضای کار متعادل و از همه مهمتر نیروی انسانی واجد صلاحیت و شایسته از ضروریاتی می باشند که برای نیل به بهره وری^[۴۰] مطلوب باید مورد توجه مدیران قرار گیرد. مشارکت کارکنان در امور و تلاش های هوشیارانه و آگاهانه آنان همراه با انضباط کاری می تواند بر میزان بهره وری و تغییر برای بهبود بهره وری به ویژه در یک محیط متلاطم و توام با ناامنی تاثیر گذارد. روح فرهنگ بهبود بهره وری باید در کالبد سازمان دمیده شود که در آن میان نیروی انسانی هسته مرکزی را تشکیل می دهد. در این میان پرسش اصلی این است که چه مشوق هایی باعث می گردد نیروی انسانی سازمان تحرک بیشتر و سازمان یافته تری را در جهت اهداف سازمان دنبال کند؟ به طوری که حاصل و نتیجه آن ارزش افزوده بیشتر از منابع معین یا بالا رفتن بهره وری باشد( طاهری، ۱۳۸۴: ۲۳۱).
افزایش بهره وری انجام بهتر کارها نیست، بلکه مهمتر از آن انجام بهتر کارهای درست است. منظور از عوامل موثر در افزایش بهره وری تشخیص عوامل اصلی و کلیدی یا کارهای درستی است که می تواند طرف توجه و مورد علاقه مدیران در بهره وری باشد.
تولید، فرآیندی اجتماعی، پیچیده، اطباق پذیر و مداوم است. روابط درونی بین نیروی انسانی و سرمایه و محیط سازمانی-اجتماعی با توجه به برقراری توازن و هماهنگی و ادغام کلی آنها با یکدیگر در فرایند تولید از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است. افزایش بهره وری بستگی به آن دارد که مدیر به شیوه ای موفقیت آمیز بتواند عوامل نظام اجتماعی-تولیدی را تشخیص دهد.(خاکی ۱۳۸۴: ۴۱).
مدیریت منابع انسانی، انسان را به عنوان یک عامل حیاتی و ممتاز برای بقاء ، رشد و برتری سازمانی مد نظر قرار می دهد. افزایش بهره وری نیروی کار، افزایش خلاقیت و نوآوری نیروی کار، ایجاد و افزایش تعهد کارکنان، افزایش خدمات مناسبتر از دیدگاه مشتریان، افزایش نقش نیروی کار در تدوین و اجرای استراتژی های سازمانی، بخشی از نقش های در حال تغییر مدیریت استراتژیک منابع انسانی است.

۱-۸-۲ سابقه و تاریخچه اصطلاح بهره وری

واژه «بهره وری» برای نخستین بار به وسیله فرانسواکنه^[۴۱] ریاضیدان و اقتصاددان طرفدار مکتب فیزیوکراسی (حکومت طبیعت) به کار برده شد. «کنه» با طرح جدول اقتصادی، اقتدار هر دولتی را منوط به افزایش بهره وری در بخش کشاورزی می داند.
در سال ۱۸۸۳ فرانسوی دیگری به نام «لیتره»^[۴۲] بهره وری را دانش و فن تولید تعریف کرد. با شروع دوره نهضت مدیریت علمی در اوایل سالهای ۱۹۰۰، فردریک وینسلو تیلور^[۴۳] و فرانک ولیلیان گیلبریث^[۴۴] به منظور افزایش کارایی کارگران، درباره تقسیم کار، بهبود روش ها و تعیین زمان استاندارد مطالعاتی را انجام دادند. «کارآیی» به عنوان نسبتی از زمان واقعی انجام کار به زمان استاندارد از پیش تعیین شده تعریف شد.
بعدها کارآیی را درباره هر یک از عوامل تولید استفاده کردند. اما واژه ای که به تدریج جنبه عمومی تر و کلی تر پبدا کرد و در ادبیات مدیریت رایج گردید، «بهره وری» بود (طاهری، ۱۳۸۴ : ۲۰).