شکل ۲- ۱- سلسله‌مراتب همراستایی در ساختار سازمانی (کتوریا و همکاران، ۲۰۰۷)
کتوریا و همکاران (۲۰۰۷، ص. ۵۰۵) همراستایی عمودی را “پیکره‏بندی و هم‏‏آراست نمودن^[۴۸] استراتژی‏ها، اهداف، برنامه‏های اقدام^[۴۹] و تصمیمات در میان سطوح مختلف سازمان” و همراستایی افقی را “هماهنگی تلاش‏ها در طول سازمان‏” عنوان می‏کنند و معتقدند “همراستایی افقی در درجه اول متناسب با سطوح پایینی سلسله‌مراتب استراتژی می‏باشد“.

۲-۲-۲-۴- ساختارهای همراستایی

مفاهیم و متغیرهایی که جهت مطالعات همراستایی انتخاب می‏شوند، می‏توانند با توجه به ساختاری که در آن از این مفاهیم و متغیرها استفاده می‏شود، معانی متفاوتی به ساختار همراستایی مدنظر بدهند. در این مطالعه، سه ساختار کلی با توجه به پیشینه مطالعات (ونکاترمن و کامیلوس، ۱۹۸۴؛ پریتو و کاروالهو، ۲۰۱۱) مدنظر قرارگرفته است:
همراستایی استراتژیک بُرونی^[۵۰] به ایجاد سازگاری مابین ظرفیت‏ها، منابع و استراتژی‏ها با محیط بیرونی سازمان اطلاق می‏شود.
همراستایی استراتژیک درونی^[۵۱] به بسیج^[۵۲] منابع داخلی، اعم از مشهود و نامشهود، در جهت پیاده‏سازی استراتژی تدوین‌شده برای سازمان اطلاق می‏گردد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

همرایی استراتژیک^[۵۳]، که گاهی نیز به‌عنوان یکی از ابعاد همراستایی استراتژیک داخلی دسته ‏بندی می‏شود، به‌عنوان یک توافق و اجماع نظر در جهت تدوین و پیاده‏سازی استراتژی سازمان تعریف می‏شود (پریتو و کاروالهو، ۲۰۱۱).
در مرور ادبیات مرتبط حوزه همراستایی استراتژیک (بخش ۲-۳)، دلیل انتخاب این دسته ‏بندی ساختاری بیش‏تر تشریح خواهد شد.

۲-۲-۲- کارت امتیازی متوازن^[۵۴]

کارت امتیازی متوازن ابتدا در زمینه روش‏های نوین سنجش عملکرد سازمان‏ها شکل گرفت (کاپلان و نورتون،۱۹۹۲). با گذشت زمان و توسعه و تکامل آن، به‌مرور از یک ابزار سنجش و اندازه‏گیری عملکرد، به یک نظام مدیریت استراتژیک تبدیل شده است. کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را از چهار منظر کلیدی «مالی^[۵۵]»، «مشتری^[۵۶]»، «فرآیندهای داخلی^[۵۷]» و «رشد و یادگیری^[۵۸]» مورد تحلیل و ارزیابی قرار می‏دهد (کاپلان، ۲۰۰۸؛ فرهنگ‏فر و خورشیدی، ۱۳۹۲). جهت پیاده‏سازی استراتژی، اهداف و شاخص‏های عملکردی، در چارچوب این چهار منظر تعریف می‏شوند. این چهار منظر از یکدیگر مستقل نیستند، بلکه دربردارنده یک رابطه علی و معلولی مشخص مابین یکدیگر هستند (شکل ۲-۲). این روابط علت و معلولی در سازمان توسط نقشه استراتژی^[۵۹] ترسیم و توصیف می‏شود.
شکل ۲- ۲- روابط علت و معلولی در BSC (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۱ الف)
نقشه استراتژی، داستان خلق ارزش سازمان را با بهره گرفتن از چهار منظر فوق، به تصویر می‏کشد. این نقشه گفتمان میان افراد را در فرایند مدیریت سازمان تسهیل می‏کند(چهارسوقی و مشایخی، ۱۳۸۷).

۲-۲-۳-۱- چهار منظر مدل کارت امتیازی متوازن

مدل کارت امتیازی متوازن همواره با یک چارچوب چهاروجهی در روند توسعه‏ای خود توصیف شده است؛ که این وجوه در ادبیات موضوعی به شکل زیر توصیف شده اند:
معیار مالی: ارزیابی متوازن وجه مالی و حداکثر کردن سود را به‌عنوان هدف نهایی یک بنگاه اقتصادی در نظر می‏گیرد
معیار مشتری: در استراتژی کسب‏وکار، چگونگی ایجاد تمایز یک سازمان از رقبایش جهت جذب، حفظ و تعمیق روابط با مشتریان موردنظر اهمیت بسیاری دارد.
معیار فرایند داخلی: منظور آن دسته از معیارهایی هستند که باید برای ایجاد رضایت این ذینفعان و مشتریان، در فرایند داخلی شرکت وجود داشته باشند. این بعد، موجب تقویت دو بعد قبلی می‏شود.
معیار رشد و یادگیری: به آن دسته از اقداماتی اطلاق می‏شود که باید در رشد و یادگیری و آموزش کارکنان به کار گرفته شود تا از این راه، وضعیت مطلوب ازنظر ذینفعان و مشتریان معیار رشد و یادگیری، با تکیه‌بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان و چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف، تحقق یابد (فرهنگ‎‏فر و خورشیدی، ۱۳۹۲) .

۲-۲-۳- همسویی در مدل کارت امتیازی متوازن

روند توسعه و معرفی همسویی، بیش‏تر درنتیجه‏ی تشریح و توسعه اصول پنج‏گانه‏ی سازمان‏های استراتژی محور بود که کاپلان و نورتون (۲۰۰۱، الف) برای سازمان‏های موفق با ساختار BSC برشمرده بودند: ۱٫ بسیج^[۶۰]، ۲٫ ترجمه استراتژی، ۳٫ همسویی سازمانی، ۴٫ انگیزش کارکنان و ۵٫ اداره کردن/حکمرانی^[۶۱] (شکل۲-۳).
شکل ۲- ۳- اصول ۵ گانه سازمان‏های استراتژی محور (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۱ الف)
در ادامه انواع همسویی‏های شناسایی‌شده در مبحث کارت‏ امتیازی متوازن از مطالعات آقایان کاپلان و نورتون، در طول توسعه مدل خود، ارائه می‏گردد (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۶، ۲۰۰۸):
تناسب استراتژیک، به سازگاری داخلی فعالیت‏هایی گفته می‏شود که عناصر متمایزکننده^[۶۲] استراتژی را پیاده می‏کنند.
همسوسازی سازمانی، نحوه ایجاد هم‏افزایی سازمانی در چهار منظر کارت امتیازی متوازن را جهت دستیابی به اقتصاد مقیاس و قلمرو بررسی می‏کند.
همسویی منابع انسانی، ارتباطات استراتژی و همسویی اهداف فردی و پاداش‏ها با اهداف واحد کسب‏وکار و بنگاه را تشریح می‏کرد
همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‎‏ریزی سعی در مرتبط ساختن سیستم‏های مدیریت برنامه‏ ریزی، عملیات و کنترل با استراتژی دارد.
همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها، به‌عنوان زیرمجموعه‌ای از همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ ریزی، پیوند استراتژی را با طرح‏ریزی عملیات بررسی می‏کند.
همسویی استراتژی با منابع سازمانی، نیز به‌عنوان زیرمجموعه‏ای دیگر از همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ ریزی، در کنار همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها قرار می‏گیرد و به دنبال رویکرد یکپارچه‏ای جهت پیوند برنامه استراتژیک با پیش‌بینی هزینه‏ ها در زمینه منابع عملیاتی و سرمایه‏ای می‏باشد.
با مروری که بر ساختارهای شناسایی‌شده در همراستایی کارت امتیازی متوازن صورت گرفت، این ساختارها به‌طور مفصل‏تر (در بخش ۲-۴) مرور خواهند شد تا در کنار سایر مطالعات صورت گرفته در هر حوزه، بررسی و جایگاه هر ساختار در ادبیات پژوهش مشخص شود.

۲-۳- مرور پژوهش‏ها در حوزه همسویی استراتژیک

تناسب^[۶۳] و همراستایی^[۶۴] ازجمله مباحث موردتوجه محققان در زمینه مدیریت استراتژیک، طی سال‏های متمادی بوده است (ونکاترمن و کامیلوس، ۱۹۸۴، ونکاترمن، ۱۹۸۹، پاول، ۱۹۹۲ و کتوریا و همکاران، ۲۰۰۷).
در تحقیق حاضر، سعی شده است تا بامطالعه مقالات مروری^[۶۵] شاخص، یک دسته‌بندی مناسب برای مطالعات صورت گرفته در زمینه همراستایی استراتژیک عنوان شود. مبنای پژوهش در انتخاب مقالات شاخص، تعداد ارجاعات^[۶۶] داده‌شده به مقاله بوده است.
در یکی از شاخص‏ترین و اولین مطالعات جامع، ونکاترمن و کامیلوس (۱۹۸۴) مطالعات این حوزه را مبتنی بر دو بعد مهم دسته‌بندی کرده‌اند: مفهوم‏ ذهنی تناسب^[۶۷]و دامنه ایجاد تناسب^[۶۸].
سیگلکف (۲۰۰۱) نیز جهت ارائه چارچوب پیشنهادی خود، دو نوع همراستایی درونی و برونی را جهت بررسی رابطه همسویی با اینرسی سازمانی^[۶۹] در زمان روبرو شدن با تغییرات محیطی ارائه می‏دهد. او معتقد است که تغییرات محیطی تأثیر جداگانه‏ای بر روی همراستایی درونی و همراستایی برونی دارد.
کتوریا و همکاران (۲۰۰۷)، مطالعات حوزه همراستایی استراتژیک را در راستای فرم‏های ایجاد همراستایی، در دو دسته همراستایی عمودی و افقی، دنبال می‏کند. آن‏ها معتقدند استراتژی می‏بایستی در چهار سطح کلان^[۷۰]، کسب‏وکار^[۷۱]، عملیاتی^[۷۲] و درون عملیاتی^[۷۳] دنبال شود(کتوریا و همکاران، ۲۰۰۷- شکل ۲-۲).
در مقاله پریتو و کاروالهو (۲۰۱۱)، دسته ‏بندی جامعی از ساختارهای همراستایی استراتژیک می‏توان دید. آن‏ها ضمن اشاره به برخی از مطالعات فوق‏الذکر، اظهار می‏دارند بسته به مؤلفه‌ها و ساختارهایی که همراستایی مابین آن‏ها دنبال می‏شود، سه دسته‌بندی زیر قابل رصد می‎‏باشند:
همراستایی استراتژیک درونی
همراستایی استراتژیک برونی
همرایی استراتژیک
با اقتباس از پریتو و کاروالهو (۲۰۱۱) این ساختار سه‏گانه در دسته ‏بندی ساختارهای همراستایی استراتژیک در این پژوهش، جهت مرور پیشینه مطالعات، مدنظر قرار خواهد گرفت (شکل ۲-۴).
شکل ۲- ۴- ساختار پژوهش‏ها در حوزه همراستایی استراتژیک
خلاصه مطالعات در جدول ۲-۱ قابل‌بررسی می‏باشد.
جدول ۲- ۱- مطالعات با دسته ‏بندی ساختارهای همراستایی

دسته ‏بندی ارائه‌شده/ قالب پژوهش

محقق/ پژوهش

مفهوم ذهنی تناسب: ۱٫ مضمون تناسب ۲٫ روند تعاملات
دامنه ایجاد تناسب: ۱٫ برونی ۲٫ درونی ۳٫ یکپارچه