۶- مدل کانگر^[۹۲]
پس از پذیرفتن توانمندسازی به عنوان ساختار انگیزشی، کانگر (۱۹۹۰) توانمندسازی را به عنوان فرایند بالابردن احساس خود اثربخشی در میان اعضاء سازمانی از طریق شناسایی و حذف وضعیتهایی که منجر به ضعف می شوند تعریف می کند. مطابق نظر کانگر عوامل ضعیف ساز می تواند منابع متعددی مانند محیط سازمانی، سبک سرپرستی، سیستم های پاداش یا طراحی شغل داشته باشند. کانگر در مقاله «رهبری هنر توانمندسازی دیگران» به نقل از کتاب «شهریار» نوشته نیکولو ماکیاولی^[۹۳] چنین می نویسد که ماکیاولی خوانندگانش را متقاعد می کند که افرادی که آرزوی رهبر شدن را دارند فقط با گردآوری قدرت و بوجود آوردن یک احترام ترس آمیز می توانند رهبری بزرگ گردند. با توجه به اینکه زندگی ماکیاولی در محیط درباری وسایه وار قرن شانزده ایتالیا اقتضای چنین تفکر حیله گرایانه و بی وفایانه را دارد ولی مشاهده می کنیم که اغلب ادبیات مدیریت براستراتژی ها و تاکتیکهایی متمرکز است که مدیران با بکارگیری آنها می توانند قدرت و نفوذ خویش را بالا ببرند و از حفظ آن اطمینان یابند. دربرابر این نگرش، گروه کوچک ولی رو به رشدی از تئوری پردازان مدیریت معتقدند که اثربخشی سازمانی به مشارکت در قدرت (که در آن توزیع قدرت مهمتر از انباشت آن است) نیازمند است. مطالعات قدرت و کنترل در سازمانها بیانگر آن است که بهره وری بیشتر با مشارکت زیردستان و سرپرستان در مسئولیتها بدست می آید. کانگر عواملی را که بالقوه منجر به حداقل خود اثربخشی یا همان احساس ضعف می شود را در چهار بعد دسته بندی می کند (عوامل ضعیف ساز)

سبک سرپرستی:
۱- سبک دیکتاتوری (کنترل بالا)
۲- دیدگاه منفی (تأکید بر شکستها)
۳- فقدان منطق عقلایی برای انجام فعالیتها و کسب نتایج

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

عوامل سازمانی:
۱- تغییرات تهوری رقابت آمیز
۲- فضای کاملاً بوروکراتیک
۳- شبکه ضعیف ارتباطات

طراحی شغل:
۱- فقدان وضوح نقش
۲- فقدان آموزش و حمایت
۳- وجود اهداف غیرواقعی
۴- پایین بودن تنوع وظیفه
۵- مشارکت اندک در تصمیمات مؤثر برکار
۶- فقدان منابع مورد نیاز
۷- فقدان شکل دهی شبکه ای فرصتها
۸- فراوانی کارهای روزمره
۹- ساختار کاملاً قانونمند
۱۰- فرصتهای پیشرفت اندک
۱۱- فقدان کارها و اهداف قانونمند
۱۲- برخورد محدود با مدیریت سطوح بالاتر

سیستم پاداش:
۱- سیستم های پاداش مطلق
۲- پاداشهایی با ارزش انگیزش کم
۳- فقدان پاداشهای مبتنی بر رقابت
۴- فقدان پاداشهای مبتنی بر ابتکار

(جدول ۲-۴) (کانگر، ۱۹۹۰)
۲-۲-۴-۲) مدلهای اقتضایی
۱- مدل فورد و فوتلر^[۹۴]
نگرش اقتضایی به توانمندسازی منجر به شکل گیری مدلهایی مانند مدل فورد و فولتر (۱۹۹۵) گردیده است. در مدل فورد و فوتلر با توجه به دو بعد محتوای شغل و زمینه شغل و ترکیب آنها با فرایند تصمیم گیری می توان به مدل زیر دست یافت. محتوای شغل شامل وظایف و رویه های لازم برای انجام یک شغل خاص می شود ولی زمینه شغل وسیعتر از این است و در ارتباط با وظایف و محیط خارجی سازمان نیز قرار دارد. از آنجائیکه سازمانها حاوی مشاغل گوناگون هستند و نیازمند متناسب سازی این مشاغل با مأموریتها، اهداف کلان و عملیاتی سازمان هستند. می توان این دو بعد محتوا و زمینه را در یک نمودار به تصویر کشید. هر دو بعد نمودار مشتمل بر گامهای عمده فرایند تصمیم گیری می باشند. بعد افقی افزایش اختیار در تصمیم گیری درباره محتوای کار و بعد عمودی افزایش اختیار در تصمیم گیری درباره زمینه های شغلی را همزمان با افزایش مشارکت در تصمیم گیری نشان می دهند. حاصل تصمیم گیری درباره زمینه های شغلی را همزمان با افزایش مشارکت در تصمیم گیری نشان می دهند. حاصل ترکیب این دو بعد پنج نقطه است که از نظر میزان درجه توانمندسازی متفاوت هستند
.
نمودار ۲-۲) الگوی توانمندسازی فورد و فوتلر(۱۹۹۵)
نقطه (A) بدون نظر و اختیار: بیانگر مشاغل سنتی مانند خط مونتاژ است که کارها با درجه بالایی از تکرار و روزمرگی صورت می پذیرند و هیچگونه قدرت تصمیم گیری برای افراد وجود ندارد. اینگونه مشاغل حالت پریشانی و دلتنگی در افراد ایجاد می کند.
نقطه (B) تعیین وظایف: اساس اکثر برنامه های توانمندسازی سازمانهای نوین است. در اینجا افراد برای تصمیم گیری درباره نحوه انجام کار اختیار کامل دارند ولی در زمینه شغلی اختیار تصمیم گیری ندارند.
نقطه © توانمندسازی مشارکتی: بیانگر وضعیتی است که گروه های کار مستقل دارند. این گروه ها در هر دو بعد محتوا و زمینه مقداری قدرت تصمیم گیری دارند. ولی حد مشارکت آنها فقط درباره تعیین مسئله، توسعه بدیلها و ارزیابی آنهاست. درحالیکه اغلب انتخاب واقعی بدیلها و در ورای قدرت آنان است. به هرحال توانمندسازی مشارکتی می تواند منجر به رضایت شغلی و افزایش بهره وری گردد.
نقطه (D) تعیین مأموریت</strong >: مورد غیر معمولی درتوانمند سازی است و به ندرت دیده می شود. در اینجا قدرت کارکنان بر تعیین زمینه شغل است و نه محتوای شغل، برای مثال اگر از تیمی که عضو یک اتحادیه تجاری است خواسته شود درباره اینکه اگر مشاغل آنها به فروشنده ای خارجی واگذار شود کارها بهتر انجام گیرد یا خیر، تصمیم گیری کند.
نقطه (E ) خود مدیریتی : تصمیم آنها درباره این منبع خارجی تأثیر بسیاری بر مأموریت مؤسسه دارد ولی بر محتوای انجام کار که توسط قرارداد اتحادیه معین می شود تأثیری ندارد .
۲- مدل بلانچاردو زیگارمی^[۹۵]
در این مدل مفهوم ایفای نقشی مربیگری، ارشاد و انتخاب سبک مناسب سرپرستی از جایگاه ویژه برخوردار است.در رویکرد مرشدانه^[۹۶] مدیر به افراد کمک می کند تا ارزشها و سنتهای سازمانی را درونی سازی کنند. مدیران فضای کاری ایجاد می کنند که افراد بیش از آنکه به دلایل بیرونی برانگیخته شوند با دلایل درونی به انجام کار بپردازند. یکی دیگر از جنبه های مرشد بودن و رشد دادن زیردستان آن است که مدیر نقش یک مدل را برای فردی که می خواهد او را به ثمر و نتیجه برساند، بازی کند. اگر مدیر نقش خود را در کمک به دیگران برای رشد درک نکند تلاشهای توانمندسازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمندسازی در ادارک از نقشی مدیر تغییر صورت می پذیرد، مدیر باید کارکنان را به عنوان نیروهای بالقوه ای ببیند که باید به ظهور و فعلیت برسند. این فرایند را به خوبی مربیگری یا مرشد بودن نامیده اند که عبارتست از:
۱- تعیین سطح مهارت کارکنان
۲- مطلع ساختن فرد از اهدافی که باید به دست آید و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند.
۳- اجرای آموزشهای مورد نیاز
۴- اجرای حمایت مناسب سرپرستی برمبنای سطح مهارت کارکنان
۵- سبک هدایتگری^[۹۷]در موردی که فرد مهارت پایین دارد.